在當今取得成功的幾乎所有企業(yè)中，無論它們是全球性的組織，還是依靠激動人心的新技術發(fā)展起來的新興企業(yè)，企業(yè)的領導者們都越來越明確地達成這樣一個共識：培育并整合所有利益相關者對于企業(yè)的承諾，將會使企業(yè)實現(xiàn)長期成功的可能性達到最大化。由于人們現(xiàn)在可以廣泛地接觸到信息，因此溝通的連貫性變得越來越重要了。由于通過互聯(lián)網(wǎng)可以得到大量實時的信息流，因此所有的利益相關者，其中包括投資者、員工、客戶以及企業(yè)所在的社區(qū)，現(xiàn)在都可以從企業(yè)的領導者那里得到持續(xù)不斷的信息。這種一體化的觀點目前事實上已經(jīng)成為企業(yè)的一種普遍性原則，但是在工業(yè)時代，這種觀點卻是隱含在有效管理者的領導風格之中的，只是到了現(xiàn)在的信息和技術革命時代，它的重要性才越來越清楚地顯示出來。作為技術進步所產(chǎn)生的影響之一， 一體化現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的一個必要條件。因此，對于企業(yè)領導者來說，他們所面臨的一個新的挑戰(zhàn)就是，如何既能推動組織將各方的觀點有效地整合到組織的戰(zhàn)略導向上來以及組織的經(jīng)營過程之中，同時還能夠保持和堅持企業(yè)在全球市場上進行有效競爭所需的那種發(fā)展速度以及業(yè)務重點。
一家企業(yè)要想達成卓越的長期收益，所有利益相關者的觀點都必須能夠被有效地整合到組織當中來——用吉姆·布里耶和他在阿克賽爾公司(Accel Partner)的同事們的話來說就是，形成“一個創(chuàng)新軸心，從這個軸心發(fā)散出去許多能夠適當?shù)剡_到邊界之外的輻條。
為了將所有利益相關者的利益都調(diào)整到確立企業(yè)長期價值這樣一個方向上來，最有效的方法之一就是使組織的領導者也成為組織的所有者，也就是利益相關者。正如卡萊爾集團的大衛(wèi)·魯本斯坦所說的那樣， “通過把一位管理者變成所有者，你實際上就給這位管理者增加了一種動力，推動他去做他過去可能不愿意做的事情；或者是去做他過去沒有想到過的事情”。
通過整合所有利益相關者的利益來構建企業(yè)的長期價值，很顯然是一項非常困難的任務，但這一點也恰恰是非常關鍵的。企業(yè)必須進行創(chuàng)新、激勵團隊、對客戶的要求做出反應、理解全球文化的差異性以及為企業(yè)所在的周圍社區(qū)增加價值等等，當然，要想以一種整體性、綜合性的方式來做到上述所有的這些事情，就要求企業(yè)有卓越的領導。然而，在今天這種全球化的環(huán)境當中，越來越重要的一點就是，企業(yè)必須奠定和保持—種長期的資本基礎，因為只有這樣，企業(yè)才能整合所有各方的利益，同時確保自己具備打造企業(yè)長期價值的能力：在過去的20多年中，對于那些最為成功的企業(yè)而言，資本的獲得已經(jīng)基本上不成問題，因為在這一階段，大多數(shù)企業(yè)都能夠接觸到遍布全球的有吸引力的流動性股票和債券市場。事實上，許多企業(yè)正是利用全球市場上的這種巨大流動性，來在他們需要的時候隨時增加他們的債權資本或者債務資本的，并且，只要他們想這樣做，就可以很容易地做到。此外，許多企業(yè)正在以比過去高得多的負債水平從事經(jīng)營，這是因為在過去的20多年中，企業(yè)已經(jīng)獲得了在長期中減少負債以及進行融資的能力。在過去的10年中，長期資本獲得的便利性成為全球經(jīng)濟活動取得巨大增長的一個非常重要的因素。
然而現(xiàn)如今，這樣的日子已經(jīng)一去不復返了：凱爾特人國際公司的德魯·懷特曼這樣評述說：“即使是那些擁有良好品牌的卓越技術型公司，也會在獲得資金方面遇到困難，他們的價值在總體上必然會被低估?！彪S時可以獲得長期資本的時代肯定已經(jīng)過去，至少是在短期內(nèi)以及可能更長的一段時期內(nèi)會是如此。我們正在進入一個新的時代，在這個時代中，企業(yè)為了培養(yǎng)自己的長期價值，就必須在市場允許他們增加自己的長期資本時謹慎地增加自己的長期資本，而不是在企業(yè)已經(jīng)到了很顯然需要長期資本的時候再去尋找它們。
與那些還沒有意識到要利用資產(chǎn)負債表的力量來為自己的經(jīng)營奠定堅實基礎的企業(yè)相比，那些已經(jīng)經(jīng)過深思熟慮建立起長期資本結構的公司，以及那些在市場允許的時候注意增加自己的長期資本的企業(yè)，會有著越來越強的競爭優(yōu)勢。此外，擁有最為強大的資本基礎的企業(yè)，與那些雖然擁有組織和產(chǎn)品的優(yōu)勢，但是資本基礎卻比較薄弱的企業(yè)相比，兩者之間在市場價值和資本成本方面的差距必然會越來越大，堅持做到不斷地對企業(yè)的資本基礎進行適當評價的做法，已經(jīng)成為企業(yè)一種非常重要的手段來保障其資源的獲得以達到出色的發(fā)展。廣大利益相關者，尤其是股東和企業(yè)的高級經(jīng)營管理人員，總是在增加額外資本到底有沒有好處這一問題上喋喋不休地進行爭論。然而，資本市場的快速流動性卻使得那些已經(jīng)增加了資本的企業(yè)，能夠在它的競爭者還沒有能力運用這些資本之前就開始運用它們了。在可能的時候就增加資本，而不是等到需要的時候再去增加資本，這種做法本身就證明了，企業(yè)已經(jīng)對隨時抓住市場的重要性有了一種戰(zhàn)略性的理解，而這種戰(zhàn)略性的理解不僅可以增加企業(yè)的競爭力，同時還能給他們的利益相關者帶來收益。
即使一家公司已經(jīng)打下了堅實的資本基礎，所有利益相關者的利益也得到了體現(xiàn)，企業(yè)的長期價值也得到了維護，那么企業(yè)依然會面臨一種挑戰(zhàn)，這就是它是否能夠在長期中保持這樣一種狀況。為了做到這一點，關鍵在于企業(yè)是否能夠使得所有利益相關者的利益保持協(xié)調(diào)一致。正如CalPERS的威廉姆·克里斯特所說的那樣： “21世紀必須變成一個著眼于長期的世紀?！奔幢闶且环N能夠以最快的速度到達客戶手中的偉大發(fā)明或者是產(chǎn)品，也不可能僅僅依靠短期決策就能夠取得成功。真正能夠取得成功的一定是某種長期的方法，并且這種長期的方法還必須是建立在具有一定深度的管理能力，以及與組織內(nèi)部和外部的利益相關者保持持續(xù)溝通這樣一種基礎之上的。正如JP摩根的達納·阿迪所指出的那樣： “下一代的領導者將必須有能力在一片紛繁復雜的環(huán)境中進行管理?！边@將必然會是一個在企業(yè)的運營者和客戶、股東、員工以及其他關鍵群體的長期利益之間進行持續(xù)調(diào)整和整合的過程。
在過去10年的股票市場上，由于大家的目光都關注在企業(yè)的短期業(yè)績上，因此要想從企業(yè)的長期目標出發(fā)去進行管理就變得越來越困難。企業(yè)要想做出可能會產(chǎn)生短期負面影響的戰(zhàn)略決策往往是需要勇氣的，而這種勇氣是來自于企業(yè)高層的，即來自于一家公司的領導層，此外，這種勇氣還會隨著時間的推移而不斷得到強化．正如在通用電氣公司這樣的企業(yè)中過去所發(fā)生的那些經(jīng)歷所證實的那樣。
在許多情況下，這種勇氣和導向可能會得到董事會以及一些關鍵股東的進一步強化，而不僅僅是得到公司高層管理人員的認同?；屎蟠髮W的艾爾派斯·默里是這樣評價董事會的重要性的：“他們是一群真正了解當今競爭環(huán)境中某些非常微妙方面情況的人?！泵绹處燄B(yǎng)老金和保險聯(lián)合會——大學退休者權益基金(TIAA—CREF)的約翰·畢格斯指出，對于全球的金融體系來說，整體性的公司治理結構是非常重要的，就像領導對于一家新興企業(yè)的重要性是一樣的。一個能夠積極參與、具有足夠的知識和技能并且有勇氣向管理層提出挑戰(zhàn)的董事會，在今天所扮演的一個日趨重要的角色就是，防止企業(yè)發(fā)生像安然公司(Enron)在2001年時所出現(xiàn)的那種令人驚詫的嚴重不利事件。正如全國公司董事聯(lián)合會主席肯·懷斯特先生所指出的那樣： “無論一位公司的董事將什么東西帶到董事會的會議桌上，要想成為一位完全勝任的、有效的董事會成員，那是需要勇氣的，”
總而言之，當今的市場環(huán)境所提供的全球機會從來沒有像今天這么多過，但是抓住這些機會的風險也從來沒有像今天這么大過。那些達成了卓越績效的企業(yè)之所以能夠取得成功，都是因為它們的管理層和董事會能夠將所有利益相關者的利益調(diào)整到培育企業(yè)長期價值這一方向上來。此外，在所有這些成功的企業(yè)案例中，它們都還通過建立相當于或者超過自己競爭對手的雄厚的長期資本基礎來取得成功。