能力比過去的功勞更重要
在識別領導能力方面的信心比對過去的成功的正式研究更重要。任何關于能力的討論很容易地變得有爭議。許多人主張能力識別有助于組織去理解那些導致了出色的行為和結果的質量、特征和技能。其他的人則懷疑能力是否能夠被定義。組織中的絕大多數(shù)，相信一旦能力被定義，則結果應該在整個公司是一致的——不論其職位、業(yè)務單位或是地理位置如何。例如強生公司在世界各地派出一支團隊，證實了如果在美國什么能造就一個成功的領導，那么在歐洲或是東亞也同樣可以。雖然強生公司發(fā)現(xiàn)它的關于能力模式的一些措詞，從一個地方到另一個地方必須做些改變，但行為上實際是一致的。
通用公司可能是這些公司中在能力問題上顯得最多疑的一個。與它的CEO所強調的“快速、直率和自信”相一致，通用沒有花多的時間在正式定義領導能力上。然而，這并不意味著通用的領導沒有一個指路的地圖。下面的通用價值評價就是一個評價和發(fā)展能力的指南：
通用的領導總是……而且具有不屈的正直：
- 對卓越充滿熱情而討厭官僚習氣
- 悉心聽取來自于各方的意見
- 質量就是生命，成本就是自己駕車，速度就是競爭優(yōu)勢
- 具有與各種人交往的自信和沒有界限的時尚表現(xiàn)
- 形成清晰、簡要和現(xiàn)實的遠景目標并感染和影響所有的下屬
- 有激勵它人的充沛的精力和能力
- 能夠放開手腳，設立敢作敢為的目標．獎勵進步，也懂得負有責任和承擔義務
- 將變化視為機會，而不是威脅
- 有總觀全局的頭腦，能建立多樣性和全球性的團隊。
通用公司的價值觀在確定每一個人的表現(xiàn)方面扮演了一個關鍵角色。在總結會上每一個員工都會與其經(jīng)理討論自己的業(yè)績表現(xiàn)和職業(yè)目標；組織有一個著名的圖表用于鑒定員工的等級：他們的業(yè)績表現(xiàn)（例如，“一些數(shù)量指標”）在一個軸上標出來，而他們對公司價值觀的執(zhí)著則標在另一個軸上。那些完成了數(shù)量指標并體現(xiàn)出了通用公司價值觀的人，會被授予最高的獎勵（那些與之相反的則最低）。一些沒有完成數(shù)量指標的但卻堅持了公司價值的人，會給予第二次機會。事實上，比較那些完成了數(shù)量指標卻沒有堅持公司價值觀的人，他們被更看重一些。
培養(yǎng)領導勝于高薪聘請領導
培養(yǎng)領導將會比高薪聘請領導更有成效。有所渴望的公司想知道“把領導當成他們最重要的產(chǎn)品”的秘密。組織必須強調其高層領導要來自于自己的內(nèi)部。從最初被推薦擔當漸漸加重的責任開始，高層經(jīng)理應該是自己的領導培養(yǎng)系統(tǒng)的產(chǎn)物。與當今許多公司的情形形成鮮明的對照，偶爾會去收買高層次的人才，但這種做法并不為人所提倡。運作最好的組織，由于其工作的一種強有力和獨特的文化環(huán)境，它們傾向于從組織內(nèi)挖掘領導。運作良好的組織，將它們強有力的文化看做是它們能持續(xù)成功的關鍵，但也認識到不是每一個人都可能在這種獨特的環(huán)境下生存。從其他組織中引進的高級經(jīng)理可能具備了所有的正確的經(jīng)驗和技能，但他們可能不太適合于強生公司的信條或是惠普的分散結構。而組織內(nèi)培養(yǎng)出來的領導，則被證明是合適的——他們顯示出了用組織為他的領導決定的方式，去成功地完成所分派任務的能力。
組織也應該認識到一些經(jīng)理主管的位置必須由外部引進的人員擔當，以避免停滯不前和近親繁殖。在一些情形中，高薪引進人才是競爭的必須。隨著組織轉向應對新的市場、技術或是消費者，從外部雇用人員通常是擴張其能力和技能最快捷的方式。當組織從外部雇用人員時，他們必須依靠發(fā)展的功能，通過使學習者學習組織的文化和價值，以完成文化同化的任務。
將合適的人安排進合適的項目中
未來的組織更強調將合適的人安排進正確的計劃中。對人的類型和項目的類型，組織應該有一個好的想法，并把它作為其領導培養(yǎng)過程的一個部分。組織必須注意自己的領導培養(yǎng)過程的目標以決定選擇誰作為參與者。在殼牌國際公司，計劃的目標是培養(yǎng)各個層次上的領導，因此他們的LEAP計劃是針對組織中的每個人的（即使有一些特定的計劃旨在培養(yǎng)最有潛力的個人）。世界銀行的經(jīng)理主管人員發(fā)展計劃和亞瑟·安德生公司的合作人發(fā)展計劃則僅集中在那些領導層的人員。其他如通用電器、惠普公司，由于只想集中在那些“選手”，即那些極有潛力升遷很快的人身上，他們對能進入主要領導階層的人有更多的選擇性。
不論這特殊的標準可能會是什么，組織應該花費大量的時間用于決定需要選擇誰參與進領導培養(yǎng)中。將不同類型的人引進到領導培養(yǎng)計劃中對組織來說是很重要的。在將來，每一個成功的組織要在全球市場中運作，因此必須關注領導培養(yǎng)過程，以助于其組織建立一個更多樣化的員工隊伍。進一步說，階層的多樣性，也給組織增加了不同的視野，可促進學習。大多數(shù)的上層組織說，他們盡力地將不同國家、不同文化和商業(yè)技能的混合進他們的共同的發(fā)展努力中。
通用電器的Crotonville計劃的領導培養(yǎng)機會是針對那些很具潛力的個人的（即組織的“選手們”，那些從連續(xù)計劃過程中識別出來的人）。組織感到它必須花費它大部分的時間以培養(yǎng)其最優(yōu)秀的人才。公司在世界上雇用了約24000個人，每年Crotonville將培訓其中的約10000人。
而在亞瑟·安德生公司，每一個項目團隊負責管理參與者并同他們一道修改現(xiàn)存的課程。強生喜歡與少量的他們熟知和尊重的供應商們合作。公司尋找那些適應他們文化的供應商，并尋求同他們建立長期的關系。而在殼牌公司，除了外部的顧問和用于其計劃發(fā)展的大學之外，它很簡單，并不設足夠的職員組的成員去處理交接問題。
在世界銀行，所有的經(jīng)理主管人員發(fā)展計劃的模塊，都是通過大學實施的（哈佛商學院、肯尼迪行政學院、斯坦福商學院以及INSEAD和IESE等）。這些計劃會被修改以滿足銀行管理者的需要，但所有這些會受到承擔任務的大學的影響。當銀行要保證確實是他們心中的想法，才對大學做出決定。由于世界銀行工作的文化氛圍，是一種許多雇員都具有相當高文化層次的環(huán)境，組織也要相應地提供高水平的培養(yǎng)項目。