企業(yè)的目標必須轉(zhuǎn)化為行動，因為目標內(nèi)化于企業(yè)的管理系統(tǒng)和非正式的流程之中，其對事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略和共享價值觀的決策以及對競爭表現(xiàn)的影響也會不斷增強。通過為企業(yè)提供一個能夠指引企業(yè)思想和行動的強有力的核心價值觀，以客戶為中心的目標會強化企業(yè)的內(nèi)在一致性，促使決策向更加分權(quán)化方向發(fā)展，并且?guī)椭鷮崿F(xiàn)更大程度的自我掌控。
要想真正體現(xiàn)目標的重要性，就必須滲透到管理者的管理方式中去，滲透到企業(yè)制定戰(zhàn)略的方式中去，滲透到正式的管理系統(tǒng)(例如績效評估、報酬待遇、控制系統(tǒng)和資源分配系統(tǒng))和組織架構(gòu)中去。目標還必須滲透進構(gòu)成公司文化的非正式假定、理念和價值觀中去。當(dāng)所有這一切都變成現(xiàn)實時，企業(yè)的目標也就影響到了企業(yè)對人力資源和資本資源的部署，影響到與這些投入相匹配的投資回報，影響到管理者在其決策過程中體現(xiàn)出來的時間范圍，影響到用來判斷績效的衡量指標。就上述每一個決定而言，以客戶為中心的目標能夠強有力地抵御短期財務(wù)目標所引發(fā)的壓力。
目標和戰(zhàn)略制定過程
由于企業(yè)目標的內(nèi)容各有不同，賴以建立的企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程也存在很大的差別。如果企業(yè)目標是以股東為中心，其戰(zhàn)略通常會順應(yīng)自上而下的財務(wù)指標，例如投資回報率和盈利增長率。關(guān)于競爭力(例如市場份額、效率、新產(chǎn)品開發(fā)速度以及產(chǎn)品的功能和品質(zhì))的衡量指標之所以重要，是因為其是作為產(chǎn)生必需的回報的手段。結(jié)果就是，財務(wù)指標最終影響形成真正戰(zhàn)略的決策。
相反，以客戶為中心的目標則將組織的注意力引向不斷變化的客戶需求、競爭對手的行動以及公司的長期競爭力。因此，在企業(yè)目標和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略之間并不存在內(nèi)在的沖突。因為二者都是產(chǎn)品市場導(dǎo)向的。當(dāng)管理者不得不做出艱難的決定時，他們的核心指導(dǎo)思想是將要采取的行動是否能夠讓企業(yè)比競爭對手更好地、更有效率地為客戶提供服務(wù)。財務(wù)考量確實也是其討論的一個重要部分，但是，和以股東為中心目標的企業(yè)所面臨的情況不同，財務(wù)考量并不會成為主要的驅(qū)動力。
在運營中體現(xiàn)目標
能夠指引整個組織的決策的具體目標也存在于企業(yè)的目標之中。從根本上說，這些目標能夠?qū)⑵髽I(yè)選擇服務(wù)的市場的偏好內(nèi)化到企業(yè)里。管理的一個主要任務(wù)是將企業(yè)目標嵌入到一系列更精確、更具體的目標和績效衡量指標中去，從而使之成為人們努力的標桿和衡量成就的標準。最終，正如彼得·德魯克所說過的那樣，這些戰(zhàn)略和相關(guān)的目標也必須“落實到工作中去”。
提升股東價值和服務(wù)客戶需求的目標，一旦落實到具體的運營目標時就會以全然不同的優(yōu)先性體現(xiàn)出來。一組目標反映資本市場的需求，另一組目標則反映產(chǎn)品市場的需求。一組強調(diào)財務(wù)回報，另一組強調(diào)市場份額、客戶滿意度和創(chuàng)新能力。企業(yè)如果希望獲得長期的健康發(fā)展，其財務(wù)目標就應(yīng)該是“產(chǎn)品一市場”戰(zhàn)略所帶來的結(jié)果，而不應(yīng)該是“產(chǎn)品一市場”戰(zhàn)略的驅(qū)動力。企業(yè)的運營目標應(yīng)該起到指路牌的作用，能夠衡量所期望的競爭結(jié)果，同時能夠產(chǎn)生必要的內(nèi)部資金為既定戰(zhàn)略提供財務(wù)支持。
但是，遺憾的是，當(dāng)預(yù)算、績效衡量指標和資源分配決策持續(xù)不斷地強化股東利益至高無上這一訊息之后，員工快速響應(yīng)用戶需求的意愿就會被削弱。財務(wù)指標只不過是一些鈍刀子而已，幾乎提供不了什么戰(zhàn)略性的指導(dǎo)。預(yù)算并不會根據(jù)眾多具體項目標重要性而加以區(qū)別對待。為了“做出預(yù)算”，每一個項目都是削減對象。預(yù)算體現(xiàn)了個體和公司之間在目標的方面的不協(xié)調(diào)、不一致。
但是，事情不應(yīng)該是這個樣子的。只有當(dāng)以預(yù)算為代表的利潤壓力在內(nèi)部成為服務(wù)客戶的重要手段和衡量公司在服務(wù)客戶方面是否成功的關(guān)鍵手段時，人們的觀念才會發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變。這樣一來，預(yù)算就變成了達成具有價值的目標的一個工具。人們不再將預(yù)算視為高層對管理者行動施加的令人不快的財務(wù)限制。當(dāng)然，利潤和客戶利益之間的張力并沒有因此而消失，但是卻會發(fā)生如下兩方面的重要轉(zhuǎn)變。
第一，利潤本身不再被視為目標，而是對未來進行投資的必要的資金來源，也是衡量企業(yè)服務(wù)客戶績效表現(xiàn)的合理標準。
第二，組織所有層面的管理者都承擔(dān)起更大的責(zé)任，努力解決當(dāng)下的利潤和客戶利益之間以及短期目標和長期目標之間的張力。在平常日子里，相對于預(yù)算的實際績效可能會讓人難以選擇——例如，究竟是通過降低成本來“達成預(yù)算”，還是為了維持既定水準的服務(wù)或者產(chǎn)品開發(fā)投入而超出預(yù)算。這之間的取舍和權(quán)衡要根據(jù)怎樣做最有利于服務(wù)現(xiàn)在和未來的客戶來做出。
通過基于目標的共享價值觀來施加管理影響
企業(yè)目標是組織的核心和終極價值。深嵌于企業(yè)目標之中的價值觀、信念和假定是企業(yè)價值系統(tǒng)的基石，塑造著企業(yè)的品格。圍繞不同目標概念的不同價值觀之間具有質(zhì)的差別，并因此而產(chǎn)生不同品格和不同強度的企業(yè)文化。公司要么被人視為賺錢機器，要么被人視為滿足人的需求的工具。就其定義而言，如果其核心的終極目標不能得到所有人的認同——如果員工們不相信其內(nèi)在的價值——那么這一基礎(chǔ)以及因此而形成的企業(yè)文化就會被削弱，而企業(yè)價值觀也會喪失其影響和指導(dǎo)人們行動的力量。
根據(jù)企業(yè)目標來管理變化
當(dāng)公司聚焦于發(fā)展為客戶提供比競爭對手更大價值的可持續(xù)能力的時候，整個組織就會變得更加敏感，能夠預(yù)計到客戶的需要、競爭對手的舉動和公司看重的核心競爭力的進化。領(lǐng)導(dǎo)力所需要承擔(dān)的一個重大責(zé)任就是讓人們時刻意識到其不同價值觀之間的矛盾(例如，反映在組織目標中的不同相關(guān)者的優(yōu)先任務(wù))以及現(xiàn)實(組織目前的績效和市場動態(tài))與價值觀(體現(xiàn)在受目標驅(qū)動的組織愿景之中)之間的沖突，然后認識到并且接受變革的需要，將不愿意看到的矛盾克服掉。變革自然不那么令人舒服，但是變革確實是必要的。事實上，變革甚至應(yīng)該被珍視，尤其是當(dāng)變革成為更好地服務(wù)客戶的一種手段時，更應(yīng)該被珍視，因為客戶是企業(yè)最有價值的高于一切的目標。