員工績(jī)效的一個(gè)重要影響因素是動(dòng)機(jī)，固然，認(rèn)識(shí)到下屬對(duì)培訓(xùn)和支持的需要以及積極參與招聘和工作匹配過程對(duì)確保適宜的資質(zhì)非常重要，但管理者的行為對(duì)下屬日常動(dòng)機(jī)的影響也同樣是至關(guān)重要的。有效的管理者投入大量的時(shí)間專注于衡量并加強(qiáng)下屬的動(dòng)機(jī)，這反映了他們的努力和關(guān)心。
道格拉斯·麥格雷戈對(duì)管理思想的重大貢獻(xiàn)之一是他引用了X理論來描述嚴(yán)密的監(jiān)督(1960)。這一理論的基本假設(shè)是，人們本來不愿意努力工作或承擔(dān)責(zé)任。因此，為了完成工作，管理者必須強(qiáng)迫、威脅、操縱并且時(shí)刻督促他們的雇員。相反，麥格雷戈對(duì)工人采納的是Y理論。他認(rèn)為，工人從根本上希望完成好一項(xiàng)工作并承擔(dān)更多的責(zé)任。因此，管理層的角色是通過有效地引導(dǎo)員工來獲得成功的動(dòng)機(jī)，從而幫助他們實(shí)現(xiàn)其潛力。麥格雷戈認(rèn)為，不幸的是，大多數(shù)管理者采用X理論來假設(shè)員工的動(dòng)機(jī)。
X理論觀點(diǎn)主張的普遍性帶來了一系列有關(guān)動(dòng)機(jī)的有趣的問題。向管理者傳授激勵(lì)技能的目的都是什么？管理者是否應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)這些技能以使其可以幫助員工開發(fā)其潛力？或者，我們是不是在教授這些技能，可以使管理者更有效地控制其員工的行為？這些問題自然會(huì)引出一系列有關(guān)員工——管理層關(guān)系的更廣泛的問題。假設(shè)一個(gè)管理者覺得有必要保持一定的生產(chǎn)力水平，那么他是否有可能關(guān)心員工的需要和意愿呢？換句話說，關(guān)心員工士氣與企業(yè)生產(chǎn)率是相容的，還是相互排斥的?
現(xiàn)代研究以及受到高度稱贊的組織激勵(lì)計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，都支持關(guān)心士氣和關(guān)心績(jī)效是可以并存的這一觀點(diǎn)。有效的激勵(lì)計(jì)劃不但能夠，而且必須關(guān)注滿意度和生產(chǎn)率的共同提高。較多地強(qiáng)調(diào)滿意度而不注重績(jī)效，是對(duì)管理者角色不負(fù)責(zé)任的觀點(diǎn)。管理者受雇于所有者去照管所有者的利益，這使得管理者有責(zé)任做出滿意的業(yè)績(jī)。強(qiáng)調(diào)滿意度而排斥績(jī)效的管理者會(huì)被視為老好人，但是他們放任(indulging)的管理風(fēng)格損害了下屬的績(jī)效。
Ameritech集團(tuán)里直接對(duì)CEO匯報(bào)的內(nèi)部改革代理小組的前任責(zé)任人鮑勃·諾靈(Bob Knowling)，他于1996年2月加入U(xiǎn)S West集團(tuán)，成為主管網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)的副總裁。他的新工作是領(lǐng)導(dǎo)涉及20 000多名員工的一場(chǎng)大規(guī)模變革，以改善集團(tuán)對(duì)2 500萬名客戶的服務(wù)。
當(dāng)被問到公司面臨的最大的挑戰(zhàn)，甚至是成功的挑戰(zhàn)的時(shí)候，他回答說：“對(duì)我來說，將一種權(quán)利(entitlment)文化改變成責(zé)任(accountability)文化是首先遇到的問題。在US West工作的第一個(gè)星期，我就發(fā)現(xiàn)，很顯然沒有人愿意對(duì)重塑操作過程負(fù)責(zé)。而且，此前也沒有對(duì)滿足客戶期望或者遵守某種成本結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)。與預(yù)算不符是可以被接受的。服務(wù)水平有限，并且超出預(yù)算1億多美元——然而人們并沒有失去工作，他們?nèi)匀荒軌蚰玫剿谢蛘卟糠旨t利。這與Ameritech集團(tuán)過去的情形非常相似。當(dāng)人們都無法高效工作時(shí)，我們就把他們轉(zhuǎn)至人力資源部或者送他們到國(guó)際總部。當(dāng)我到US West時(shí)，我覺得自己正在走入同一個(gè)糟糕的劇情里。”
過分強(qiáng)調(diào)績(jī)效與排斥滿意度同樣是無效的。在這里，管理者不是放任而是強(qiáng)制(imposing)。在這種情形中，管理者很少關(guān)心員工對(duì)工作的感受。老板發(fā)出命令，員工就必須聽從這些命令。被剝削的雇員是不愉快的雇員，而不愉快的雇員可能會(huì)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去另謀工作。因此，盡管剝削在短期內(nèi)可能會(huì)提高生產(chǎn)率，但其長(zhǎng)期影響會(huì)導(dǎo)致缺勤和人員流動(dòng)率的上升等，在某些情況下甚至是惡意破壞和暴力，在總體上降低生產(chǎn)率。
吉姆·斯圖爾答(Jim Stuart)于1995年接受Florida Aquarium執(zhí)行理事一職之前，他曾經(jīng)營(yíng)了好幾家公司。他思索自己的人生經(jīng)歷是如何讓他改變獨(dú)裁主義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的：我在哈佛商學(xué)院的同學(xué)稱我為鋪路石將軍：這是我許多年的領(lǐng)導(dǎo)方式。但是后來我經(jīng)歷了一系列個(gè)人悲劇和職業(yè)挫折。我的妻子去世了，我創(chuàng)辦的郵購(gòu)公司破產(chǎn)了。老天似乎故意要謙卑進(jìn)入我的生活。我沒有成立新公司，相反，我接受了朋友的邀請(qǐng)，做了坦帕水族館工程的負(fù)責(zé)人。接下來，我做了6年沒有給我任何權(quán)利、錢和知識(shí)的工作。形勢(shì)逼迫我激發(fā)出更深層次的自我。在工程結(jié)束的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效成績(jī)非常好，幾乎戰(zhàn)無不勝。我開始自問，為什么我突然可以領(lǐng)導(dǎo)出一支比過去更加靈活、更有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)？答案是：在對(duì)我的考驗(yàn)中，我開始像信任我自己一樣信任員工。
當(dāng)管理者既不強(qiáng)調(diào)滿意度，也不強(qiáng)調(diào)績(jī)效時(shí)，他們就是在忽視(ignoring)他們的職責(zé)和眼前的事實(shí)。這種忽視表示管理者缺乏管理能力。沒有真正的領(lǐng)導(dǎo)，雇員既沒有得到優(yōu)待，也沒有獲得指導(dǎo)。管理者對(duì)強(qiáng)調(diào)績(jī)效或滿意度這兩個(gè)相互排斥的事物之間的選擇是麻木的，他們什么都不做。如果允許這種情況繼續(xù)下去，忽視的結(jié)果可能最終會(huì)導(dǎo)致工作單位的失敗。
綜合(integrating)的激勵(lì)理論既強(qiáng)調(diào)績(jī)效，也強(qiáng)調(diào)滿意度。有效的管理者能夠?qū)⒚菜聘?jìng)爭(zhēng)的事物組合到統(tǒng)一的協(xié)同計(jì)劃中。他們利用組合要素的張力去想創(chuàng)造性地塑造新的方法，而不是接受傳統(tǒng)的常識(shí)判斷，即相互競(jìng)爭(zhēng)的力量必定相互排斥。但是，這并不是說在每個(gè)人的情形中都要充分地滿足這兩個(gè)目標(biāo)。一定的權(quán)衡會(huì)在工作中自然地出現(xiàn)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看；兩種目標(biāo)都應(yīng)受到同等的關(guān)注。
綜合激勵(lì)的觀點(diǎn)表明，盡管雇員對(duì)其所進(jìn)行工作和所受待遇的良好感覺的重要性不能被忽視，但對(duì)這方面的關(guān)注不應(yīng)該抹殺管理層保證員工應(yīng)有的效果而犧牲長(zhǎng)期承諾。最出色的管理者擁有對(duì)工作環(huán)境滿意的高生產(chǎn)率的員工。