通常來說，一份工作總是由一位員工來承擔的。然而，在適當的時候，企業(yè)也可以為團隊設計工作。為了使工作更有意義，充分利用提高工作意義所激發(fā)的高效率和投入感，越來越多的企業(yè)采用團隊工作方式，而不是讓員工單打獨斗。有些企業(yè)甚至不再使用“員工”或“工人”等名稱，取而代之的是“隊友”、“團隊成員”、“合作者”和其他強調團隊工作的名稱。
團隊的類型
特定目的團隊
企業(yè)可以設立幾種類型的團隊，團隊成員之間不時碰面，以執(zhí)行超出團隊成員正常工作范圍之外的職能。其中一種稱為特定目的團隊。這類團隊是為了解決特定問題，改善工作流程，提高產品和服務的總體質量水平而組建的。通常情況下，這類團隊的成員是由員工、主管和經理混合而成。另一種團隊稱為質量環(huán)，是指監(jiān)控生產率和質量并提出解決方案的員工小組。企業(yè)必須小心謹慎，確保這些團隊的組建沒有違反聯邦勞動法律。在許多法庭案件中，由管理人員選舉和任命的團隊被判違反了國家勞動關系法的某些條款。
生產單元
重組勞動任務的另一個方式是劃分生產單元。在制造企業(yè)的運營中，生產單元指生產配件或組裝整件產品的員工小組。生產單元多至50名員工，少則只有兩名員工。每個生產單元有各自必需的機器和設備。這些生產單元最終替代裝配流水線，成為生產的主流方式。
自我領導的工作團隊
自我領導的工作團隊是由承擔許多任務、職責和責任的個人組成的。與特定目的團隊不同，這種團隊是團隊成員開展日常工作的實體。
自我領導的工作團隊的挑戰(zhàn)來自于團隊領導者的出現和培養(yǎng)。團隊領導者的角色與傳統(tǒng)的主管或經理的角色不同。領導者的職責不是下達命令，而是協(xié)調和支持團隊，調解和解決團隊成員之間的糾紛，與企業(yè)管理人員及其他團隊溝通。分享領導力也許是必需的。由團隊成員在項目的不同階段發(fā)揮各自的專業(yè)技能，輪流擔任領導者，對團隊可能更有利。下列因素有助于自我領導的工作團隊成功地運作。
- 團隊價值觀與求同存異。要成功地運用自我領導的工作團隊，就要認識到并重視處理沖突和反對意見。與某些人的信念相反，壓制不同意見和沖突以保持和諧，最終將會損害團隊運作的效率。
- 采用“三葉草”式人員結構，吸納各有所長的團隊成員。“三葉草”式團隊包括：(1)核心成員；(2)在適當時機加入團隊的參謀專家；(3)必要時加入團隊的兼職/臨時成員。核心成員確保團隊的穩(wěn)定性，參謀專家和兼職/臨時成員的加入為團隊帶來新的生氣和變化。
- 團隊有自主決策權。自我領導的工作團隊要有效地工作，就必須對團隊活動和運作有足夠的決策權。一旦團隊開始向自我領導型團隊轉型，就需要大量的努力界定業(yè)務領域、權力范圍和團隊目標。
團隊工作的優(yōu)點和缺點
從工作設計角度來看，團隊工作在過去十年間越來越流行。采用團隊工作的潛在利益包括提高生產率、提高員工的參與度、促進員工更廣泛地學習、增大員工處理問題的所有權等。有些企業(yè)發(fā)現，隨著跨境管理的挑戰(zhàn)越來越常見、越來越復雜，采用跨國團隊能夠取得喜人的成果。即使是主要靠先進科技維系的虛擬團隊，也可以在一定程度上克服由于核心成員空間分散而帶來的困難，有助于企業(yè)應對跨境管理的挑戰(zhàn)。
但是，把工作設計為團隊形式并不一定都能成功。在一些情況下，企業(yè)發(fā)現團隊工作模式比較適用于集體導向的員工。如果要求個人主義的員工以團隊形式工作，則難以取得相同效果。而且，不少工作事實上并不需要由團隊來完成，但許多公司往往不假思索地組建團隊。在很多時候，“團隊工作”演變?yōu)橐粋€時髦用語，讓人“感覺到”在某種程度上是能夠做出好決策的東西。如何衡量團隊績效也是一個難題。最后，許多實行團隊管理的企業(yè)往往忽略的一個問題是，如何通過薪酬管理令員工把他們自己視做團隊而不僅是一群烏合之眾。