為什么那么多績效管理制度沒能取得預(yù)期的成效？為什么那么多的員工、管理者甚至人力資源專業(yè)人士都質(zhì)疑績效管理的有效性？比如，在人力資源規(guī)劃學會最近舉辦的一次研討會上，一位曾經(jīng)服務(wù)于多家《財富》500強企業(yè)的人力資源副總裁就說道：“績效管理真的有用嗎？它常常不但無法實現(xiàn)預(yù)期目標，而且導(dǎo)致惡劣的后果。”這種觀點并不罕見。我常常從其他專業(yè)人士那兒聽到類似的看法。難道績效管理存在先天缺陷？
和組織領(lǐng)導(dǎo)人、績效管理體系的參與者、人力資源專業(yè)人士的訪談，以及對相關(guān)研究和案例的考察表明，有許多原因可以說明為什么績效管理制度會失敗或成功。讓我們看一看其中最為重要的幾個因素。
1.績效管理而非績效評估
上面提到，在人力資源規(guī)劃學會的某次研討會上，有位人力資源副總裁認為績效管理一無用處。這種觀點受到了另一位與會人力資源專業(yè)人士的反駁，他說：“一定要注意區(qū)分績效管理和績效評估?！毖韵轮馐?，績效管理應(yīng)當從廣義的角度去迸行理解，它包括一整套的價值觀、制度、舉措和行為，這些都有助于創(chuàng)造卓越的績效。相反，績效評估過程（通常是每年設(shè)定目標，然后進行績效評估）才是人們常常從理論上、實踐上進行批評的目標。
2.執(zhí)行不力
許多訪談、案例和研究發(fā)現(xiàn)的一個讓人驚訝的問題是，績效管理制度顯然疏于執(zhí)行。和組織生活中的其他許多事情一樣，績效管理和績效評估失敗的一個原因是執(zhí)行不力或者缺乏真正的承諾。博西迪和査蘭、韋爾奇和拜恩的書以及許多通俗易懂的論文都聚焦于令人尷尬的執(zhí)行問題。管理者了解績效管理流程嗎？他們確實按照要求的方式設(shè)置績效目標了嗎？人們擁有實現(xiàn)目標的資源、工具和能力嗎？他們定期反饋和輔導(dǎo)嗎？獎勵的分配和績效哲學一致嗎？
3.責任
責任和執(zhí)行常常相互伴隨。執(zhí)行一般指有效實施預(yù)先設(shè)計好的績效管理流程，責任一般更多地聚焦于個人或團隊目標的實現(xiàn)及其后果。這些后果會影響績效差的員工嗎？
一些領(lǐng)導(dǎo)人，如通用電氣的杰克?韋爾奇、聯(lián)合信號（Allied Signal）和霍尼韋爾的拉里?博西迪以及百事可樂的領(lǐng)導(dǎo)人，強調(diào)讓人們對結(jié)果負責。韋爾奇曾說過：“問題不在于某個個人——而是（如果不用對結(jié)果負責，那么）會對士氣和生產(chǎn)率造成負面影響，導(dǎo)致績效好的員工對績效不佳視而不見或者接受平庸的績效?！?/p>
其他研究者也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀員工不屑于和績效差的員工共事。他們也認為，招募和保留高績效員工是績效管理的重中之重。
在個人層面上，通用電氣以要求員工不但要完成目標，而且必須對實現(xiàn)目標的方法負責而聞名。如果員工達不到這兩項要求，那么公司就會給他們重新分配任務(wù)。如果員工能夠完成短期目標，但是以犧牲價值觀、人員或采用禁止的方法為代價來實現(xiàn)的，那么公司會認為這個員工在長期領(lǐng)導(dǎo)力上存在缺陷。而那些沒有實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果但做了所有“正確”的事的員工則會獲得額外的機會。
微軟要求員工通過和同事、上司討論的方式設(shè)置遠大的目標，并且要求這些目標一旦確定就予以公開。同事的壓力，甚至僅僅只是讓同事知道你的目標，就可能對員工實現(xiàn)目標形成強大的動力。這是一種典型的“水平責任”，它要求團隊成員對于目標和績效高度負責，而上司和教練可能不會進行干預(yù)。
事實上，對于績效管理中承擔責任的看法差異很大。下面列舉了一些：
- 許多制度（比如強制排序）把人們放在相互對立的位置上，這有損團隊工作，不利于實現(xiàn)團隊目標。
- 一些制度把金錢和其他獎勵與發(fā)展或績效改善目標混為一談，使各目標相互沖突——我是該爭取最高的評分，還是為了未來績效的改善承認存在的不足呢？
- 評估制度給人貼上“勝利者”或“失敗者”的標簽，損害了人們的自尊。
- 許多評估制度導(dǎo)致人們?nèi)プ瞿切╊A(yù)先設(shè)置好的事情，而非“正確的”事情。比如，要求人們“去實現(xiàn)目標”，而不管條件是否已經(jīng)發(fā)生了變化或者實現(xiàn)目標是否可能導(dǎo)致負面結(jié)果。
- 管理者根本就不具備充足的能力來實施復(fù)雜的心理過程，如設(shè)置現(xiàn)實可行的目標，給予或接受反饋，以及進行輔導(dǎo)。
4.測量指標不足或過多
經(jīng)常討論的一個問題是，績效管理流程應(yīng)該如何測量。在一些信任度高的組織中，有可能進行坦率的交談而不會受到負面的心理包袱的影響。在我們的研究中，發(fā)現(xiàn)只有極少數(shù)擁有卓越績效的公司沒有設(shè)置有效的測量指標。一般情況是，在一個組織中，層級越低，測量指標的差異就越大。
比如，大陸航空公司強調(diào)準時績效，并使之體現(xiàn)在許多戰(zhàn)術(shù)指標中。杰克?韋爾奇讓他手下的領(lǐng)導(dǎo)人進行選擇：他們要么使本業(yè)務(wù)的財務(wù)績效進入所在行業(yè)的前三甲，要么面對被出售的命運。WD–40顯然非常關(guān)注財務(wù)績效。它實現(xiàn)了125萬美元的人均收益，這實在令人驚嘆！
在個人層面上，研究顯示，平行目標（和測量指標）損害績效，不過，多數(shù)研究也顯示，在提前期足夠長的情況下，追求多目標有助于改進績效。但是很顯然，目標數(shù)量不能突破某個上限，遺憾的是，這個上限并不固定。這是因為，目標的實現(xiàn)受到許多因素的影響，比如任務(wù)的復(fù)雜性、目標的難度、員工的技能和目標的關(guān)聯(lián)程度。有經(jīng)驗的實踐者一般建議主要目標的數(shù)量以3～5個為宜，至多不要超過7個。但是很顯然，在7個主要目標下分別再設(shè)置7個子目標，就違反了上述原則，因為這樣做肯定會分散員工的注意力。
5.缺少平衡
最大的一個問題是如何平衡各種要求（比如，短期和長期，單個和多個利益相關(guān)者）。在組織層面，卡普蘭和諾頓建議采用平衡計分卡來抓住必須管理的四個關(guān)鍵領(lǐng)域。這里的問題不是目標的數(shù)量，而是不同領(lǐng)域的目標之間的平衡問題，要確保不會為了實現(xiàn)某個目標(如利潤）而犧牲其他目標（如客戶保留）。
這一原則同樣適用于團隊和職能層面。我在梅特魯斯公司的同事經(jīng)常會做員工、內(nèi)部客戶和高管調(diào)查（本質(zhì)上要對部門或職能進行360度調(diào)查）。其價值在于職能領(lǐng)導(dǎo)或團隊會發(fā)現(xiàn)，由于需要、重點、資源或技能的不同，他們常常很好地管理了某一利益相關(guān)者，同時卻忽略了另一個利益相關(guān)者；或者在某一方面（如技術(shù)）做得不錯，而另一方面（如溝通）則不行。
在個人層面上，這一原則也是適用的。工作–生活的平衡就是基于我們這兒所說的多維觀點。如果一個人過分專注于工作，忽視了其他有助于平衡生活的活動，那么關(guān)系往往會惡化，業(yè)余愛好也會退化，對于許多人來說生活滿意度也會降低。比如，對于會計行業(yè)來說，要吸引并留住最出色的人才，必須在工作靈活性上下功夫。事實上，羅申美國際會計師事務(wù)所的麥克格萊德利采用了一個不太常見的辦法：和員工討論生活目標，并將其作為計劃未來和平衡工作–生活的一部分。
在過去幾十年中，許多工作強化了這樣一種觀點，即“平衡”原則有助于組織和個人保持總體系統(tǒng)的健康（比如，公司的總體增長和員工的生活滿意度），不管是在企業(yè)、職能還是個人層面上都是如此。
6.未能評估影響
最后一個挑戰(zhàn)是評估績效管理制度的影響。更好的績效管理實踐是否有助于組織取得出色的績效，如利潤率、收益增長、客戶忠誠度和高績效員工的保留？當我們訪問擁有卓越績效的公司的領(lǐng)導(dǎo)人時，他們毫無疑問都贊同這樣一個觀點，即好的績效管理制度能夠有效地驅(qū)動成果。
我們很少發(fā)現(xiàn)有組織采用正式的方式去衡量績效管理制度的影響。本文作者見過的一種方法是在組織或單元層面上應(yīng)用平衡計分卡或戰(zhàn)略指標，而這些所謂的戰(zhàn)略指標測量的實際上是投資回報率（ROI）。比如，當組織在目標設(shè)置上花費時間和精力時，應(yīng)該能看到，關(guān)鍵的財務(wù)、客戶、運營和員工產(chǎn)出以及組織成功的驅(qū)動因素變得更為清晰了。這樣，在評估分層目標對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)出的影響時就更為容易了。