企業(yè)家可以運(yùn)用自己的商業(yè)智慧將商業(yè)挑戰(zhàn)看成是一道智力難題。首先，要考慮那些隨時(shí)變化的內(nèi)部因素和外部因素。對(duì)于每一個(gè)因素，從銀行利率到市場(chǎng)趨勢(shì)以及政府法規(guī)，既要包括目前的狀況，也要包括對(duì)將來(lái)情況的預(yù)測(cè)。要從總體上考慮這些因素是怎樣聯(lián)系在一起的，然后考慮公司的基本行為。對(duì)于既定的模式和趨勢(shì)，要思考這些與贏利相關(guān)的公司的基本行為是怎樣運(yùn)作的，它們相互之間有什么樣的關(guān)系，如何滿足優(yōu)先事項(xiàng)的要求，從而將公司變成一個(gè)賺錢(qián)機(jī)器。
低存貨是戴爾電腦公司最重要的優(yōu)先事項(xiàng)之一。戴爾的低存貨意味著不必將現(xiàn)金用于購(gòu)買那些可能在貨架上儲(chǔ)存幾周甚至幾個(gè)月的零部件和成品。對(duì)于電腦公司，產(chǎn)品過(guò)時(shí)是一個(gè)巨大的危險(xiǎn)，產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)不斷下滑。如果存貨很少，那么由于產(chǎn)品過(guò)時(shí)而導(dǎo)致滯銷的危險(xiǎn)就很小。公司還可以利用零部件價(jià)格不斷下跌帶來(lái)的機(jī)會(huì)，降價(jià)銷售，使得產(chǎn)品更具吸引力，從而保持住公司的市場(chǎng)份額。邁克·戴爾的商業(yè)智慧使他看到了這些事件之間的邏輯關(guān)系，認(rèn)識(shí)到了存貨管理的極端重要性。
再讓我們看看杰克·韋爾奇是如何利用商業(yè)智慧來(lái)制定正確的商業(yè)決策的。1989年1月，羅納德·里根總統(tǒng)離任，外部環(huán)境的變化使得韋爾奇重新評(píng)估通用電氣的航空業(yè)務(wù)。隨著“冷戰(zhàn)”的結(jié)束，蘇聯(lián)解體了，柏林墻也被推倒了，各國(guó)的國(guó)防預(yù)算大大減少，國(guó)防工業(yè)開(kāi)始蕭條。
通用電氣本來(lái)可以通過(guò)兼并收購(gòu)成為這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是，韋爾奇從公司基本行為分析得出結(jié)論：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、資產(chǎn)收益率和現(xiàn)金凈流入不能滿足投資者的需要，最好的選擇是將航空業(yè)務(wù)出售給他認(rèn)為可能將是航空行業(yè)壟斷者的馬丁·瑪麗埃塔公司(Martin Marietta)。他將通用電氣的航空業(yè)務(wù)以現(xiàn)金加股份的形式出售給了對(duì)方。通過(guò)不斷兼并收購(gòu)，馬丁·瑪麗埃塔公司最終成為洛克希德·馬丁公司(Lockheed Martin)——世界上最大的國(guó)防公司。后來(lái)，通用電氣在洛克希德·馬丁公司股價(jià)高攀之際出售其股份，獲利頗豐，這樣，韋爾奇通過(guò)對(duì)外部環(huán)境的識(shí)別，利用商業(yè)基本行為來(lái)制定決策，從而為通用電氣的股東們創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。
即使你不是CEO，這種商業(yè)智慧也可以幫助你在每天復(fù)雜的情況下做出正確的決策。假如你是一家消費(fèi)品公司的市場(chǎng)經(jīng)理，管理著四條產(chǎn)品線：洗滌用肥皂、餐具清潔劑、牙膏和家用清潔劑。你真的知道哪條產(chǎn)品線賺錢(qián)嗎？哪條產(chǎn)品線賺錢(qián)最多？哪條產(chǎn)品線賺錢(qián)最少？哪條產(chǎn)品線消耗現(xiàn)金？哪條產(chǎn)品線增加現(xiàn)金？哪條產(chǎn)品線市場(chǎng)波動(dòng)最大？這些都是市場(chǎng)經(jīng)理應(yīng)該知道的，就像街頭小販對(duì)他所賣的蘋(píng)果、橘子等產(chǎn)品一樣了如指掌。
如果你是一個(gè)工程師，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)一款新產(chǎn)品，這款新產(chǎn)品如何才能滿足公司賺錢(qián)的標(biāo)準(zhǔn)呢？新產(chǎn)品能夠滿足顧客需求并獲得較高的利潤(rùn)嗎？新產(chǎn)品具有顧客需要的主要特征嗎？新產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足了顧客需要嗎？新產(chǎn)品的生產(chǎn)是否需要新設(shè)備，消耗更多現(xiàn)金，以及降低存貨周轉(zhuǎn)率？或者它僅僅是現(xiàn)有產(chǎn)品線的延伸，可以使用公司現(xiàn)有的設(shè)備和工具。
如果新產(chǎn)品可以使用現(xiàn)有設(shè)備，就能夠節(jié)約現(xiàn)金；如果新產(chǎn)品使用的投資能夠產(chǎn)生更多的銷售收入，就可以提高資金周轉(zhuǎn)率。一個(gè)工程師可以通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的思考來(lái)提高商業(yè)智慧。福特汽車就是利用這種商業(yè)思考來(lái)訓(xùn)練其工程師的眾多公司中的一家。
如果你是一名銷售人員，每天銷售產(chǎn)品給大客戶，但是客戶很擅長(zhǎng)砍價(jià)，他們希望打折多一點(diǎn)，同時(shí)付款周期長(zhǎng)一點(diǎn)——90天而不是一般的45天。請(qǐng)?jiān)囍\(yùn)用你的商業(yè)智慧想想怎樣在不給客戶更多打折以及更長(zhǎng)付款周期的情況下為他們創(chuàng)造價(jià)值。例如，像沃爾瑪這樣的客戶，你就可以想辦法提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度，而不是另外的打折，讓沃爾瑪獲益，這就是街頭小販的商業(yè)智慧。
機(jī)遇來(lái)自于你工作中面臨的復(fù)雜性和波動(dòng)性。善于運(yùn)用商業(yè)智慧解決問(wèn)題，就能夠增加你面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題的勇氣。許多公司領(lǐng)導(dǎo)人之所以猶豫畏縮，是因?yàn)樗麄儾豢爸刎?fù)，或者優(yōu)柔寡斷。有些領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法對(duì)工作排出優(yōu)先順序，或者工作沒(méi)有重點(diǎn)，特別是當(dāng)他們的判斷力出了問(wèn)題的時(shí)候。如果領(lǐng)導(dǎo)人不能設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)，持續(xù)改變自己的思維模式，或者不能清晰有效地溝通，整個(gè)公司就將失去活力。
另一方面，如果領(lǐng)導(dǎo)人能夠設(shè)定優(yōu)先事項(xiàng)，清晰有效地傳達(dá)給他人，其他人才能更加明確如何去做。如果領(lǐng)導(dǎo)人選擇了正確的優(yōu)先事項(xiàng)，公司就會(huì)興旺發(fā)達(dá)起來(lái)。
在有些情況下，CEO能夠通過(guò)兼并收購(gòu)、編織故事說(shuō)服華爾街的證券分析師，從而獲得暫時(shí)的成功，這種人被稱為交易商。若沒(méi)有商業(yè)智慧，他們的成功持續(xù)不了多久。一旦交易結(jié)束，公司需要他們施展其他的經(jīng)營(yíng)才能，比如關(guān)注并抓住公司的基本行為。我經(jīng)常聽(tīng)到一些董事這樣說(shuō)：“沒(méi)錯(cuò)，他很了解華爾街的胃口，但是他真的能管理好這家公司嗎？”或者說(shuō)：“他到底是一個(gè)企業(yè)家還是一個(gè)交易商？”
一位美國(guó)的跨國(guó)公司CEO就是這樣的例子。華爾街曾經(jīng)盛贊他策劃的對(duì)一家歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功收購(gòu)，兩家公司優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，兼并之后成為該行業(yè)全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。投資者對(duì)此十分高興，但是沒(méi)過(guò)多久。投資者就意識(shí)到，交易是一碼事，商業(yè)智慧則是另一碼事。這個(gè)CEO并沒(méi)有為新公司設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)，所以一些重復(fù)的活動(dòng)和功能沒(méi)有能盡快消除，原來(lái)的兩個(gè)公司并沒(méi)有產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)。合并是件好事，但是投資者期望的收益，也就是更多的利潤(rùn)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，并沒(méi)有變成現(xiàn)實(shí)。董事會(huì)不得不要求這個(gè)CEO辭職。類似的情況層出不窮。