戰(zhàn)略領導者(strategic leaders)是指那些存在于企業(yè)不同位置，利用戰(zhàn)略管理過程幫助企業(yè)達成愿景和使命的人。無論其在企業(yè)的任何位置，一個成功的戰(zhàn)略領導者必須有決斷力，并且能夠幫助周圍的人成長，幫助企業(yè)為利益相關者創(chuàng)造價值。根據(jù)這種觀點，研究結(jié)果顯示，企業(yè)員工視CEO為卓越的領導者，這佯的領導者應該重視所有利益相關者的利益而不是僅重視那些確定現(xiàn)任CEO地位的利益相關者的利益。反過來，卓越的領導與員工額外的努力是息息相關的，員工的努力帶來更好的企業(yè)績效這些有趣的結(jié)論說明決策制定價值。
當確定戰(zhàn)略領導者時，我們中的大多數(shù)人傾向于認定戰(zhàn)略領導者是CEO和其他高層管理者。顯然，這些人士的確是戰(zhàn)略領導者。歸根到底，CEO的責任是確保企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程是有效的。實際上，現(xiàn)在CEO在戰(zhàn)略管理方面的壓力超過了以往任何時期。然而，在今天的組織里，CEO和高層管理者以外的很多人也在幫助企業(yè)選擇戰(zhàn)略，并且決定成功執(zhí)行戰(zhàn)略的行動。一個主要的原因在于21世紀競爭的現(xiàn)實情況(如全球經(jīng)濟、全球化、快速的技術(shù)發(fā)展，以及知識和人力作為競爭優(yōu)勢源泉的重要性不斷增加)，這種情況創(chuàng)造了我們對于那些“最接近行動的人”的需要，那就是他們要成為做出決策并且決定采取何種行動的人。實際上，最高效的CEO和高層管理者懂得如何授權(quán)給企業(yè)中的能夠影響組織資源使用的人。
組織文化也會影響戰(zhàn)略領導者以及他們所做的工作，反過來，戰(zhàn)略領導者的決策和行動也會塑造企業(yè)的組織文化。組織文化(orgamzational culture)是指整個企業(yè)共有的一套復雜的意識形態(tài)、符號象征、核心價值的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)同時也會影響企業(yè)如何進行商業(yè)活動。在這方面，社會力量是企業(yè)的推動力，不管成功與否。例如，取得極大成功的美國西南航空公司，眾所周知地擁有獨特而富有價值的文化，公司的組織文化鼓勵員工努力工作，并在工作中獲得樂趣。而且，組織文化強調(diào)對他人的尊重，如員工和顧客。公司還為其服務提供了一個價值的增值，正如公司做出的承諾，為每一位客戶提供POS(positively outrageous service)最佳服務。
一些組織文化也會使公司處于劣勢：對于戰(zhàn)略領導者而言，不管公司的文化是有效的還是紊亂的，他們的工作總是在這樣的文化背景下發(fā)生，明白這一點對他們來說非常重要。組織文化和戰(zhàn)略領導者的工作總是互相作用的，文化會影響他們?nèi)绾喂ぷ?，而他們的工作有助于形成不斷發(fā)展的組織文化。
卓有成效的戰(zhàn)略領導者的工作
或許不難理解，工作勤奮、思維縝密、誠實可信，追求卓越以及具備常識，這些都是成為成功的戰(zhàn)略領導者的前提。此外，戰(zhàn)略領導者必須能夠嚴肅而深入地思考他們領導的組織和執(zhí)行的功能的目的，以及企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)、系統(tǒng)和達成這些目的所需要的人員，還有那些總是需要被問到的重要問題?！辈粌H如此，卓有成效的戰(zhàn)略領導者總是在企業(yè)中設定一個倫理道德的基準。舉例而言，IBM的企業(yè)公民經(jīng)理凱文·湯普森說：“我們不認為你可以在沒有將商業(yè)和社會價值聯(lián)系起來的情況下獲得生存。”
戰(zhàn)略領導者，不管存在于企業(yè)中的哪個位置，經(jīng)常工作很長時間。他們的工作處于不確定的決策環(huán)境中，在這里有效的解決方案并不容易獲得。然而，這項工作賦予的機遇充滿吸引力，并且還提供了激動人心的夢想和行動的機會。以下的文字來自于已故的時代華納主席兼聯(lián)席CEO斯蒂芬·羅斯的父親給于他的忠告，其中描述了戰(zhàn)略領導者工作中的機遇：
世上有三種人：第一種人走進辦公室，把腳蹺到辦公桌上，然后做上12小時的美夢；第二種人早上5點鐘就到了，工作16小時，從不停下來想一想；第三種人蹺起二郎腿，做1小時的美夢，然后開始實踐他的夢想。
從組織的角度來看，不斷挑戰(zhàn)和激發(fā)企業(yè)的夢想就是其愿景。戰(zhàn)略領導者有機會去夢想和行動，他們中最卓有成效的人會為其他人提供一個愿景，作為企業(yè)使命以及一個或多個戰(zhàn)略選擇和應用的基礎．
戰(zhàn)略決策的結(jié)果預測：利潤池
在戰(zhàn)略決策實施之前，戰(zhàn)略領導者總是嘗試對可能出現(xiàn)的結(jié)果進行預測，但這很難。許多決策是戰(zhàn)略管理過程的一部分，需要關注不確定的未來，以及企業(yè)在未來所處的位置。
戰(zhàn)略領導者可以繪制行業(yè)的利潤池以預期可能的產(chǎn)出，并且關注于利潤的增長而非絕對的收入增長，利潤池(profit pool)包括行業(yè)價值鏈上每個節(jié)點能夠賺取的利潤總和。通過行業(yè)利潤池分析，企業(yè)可以了解到整個行業(yè)利潤的主要來源，從而能夠看到其他公司看不到的利潤源。確定行業(yè)利潤池的過程包括四個步驟：①定義利潤池的邊界；②估計利潤池的總量；③評估利潤池中價值鏈上的活動；④使各種計算結(jié)果一致。
讓我們思考一下，麥當勞會怎樣繪制快餐行業(yè)的利潤池。首先，麥當勞應定義行業(yè)的邊界；其次，估計這個行業(yè)的規(guī)模。如“麥當勞的戰(zhàn)略領導者：為未來做好決策”一文所討論的，這些邊界應包括全球市場，因為美國市場的規(guī)模已經(jīng)不可能再擴張了。這些因素所造成的最終結(jié)果是，麥當勞正試圖通過搶奪漢堡王和溫蒂等競爭對手的市場份額來增加自己的市場份額。國際市場會實現(xiàn)更多的增長，這就是麥當勞在國際市場開設門店較本國市場更多的原因。最后借助于對行業(yè)信息的把握，麥當勞應能夠評估價值鏈上每個部分的贏利潛力。在快餐行業(yè)中，營銷活動和顧客服務是比內(nèi)在物流更重要的潛在利潤來源?；趯ψ畲罄麧檨碓吹睦斫?，麥當勞應能夠選擇那些幫助其在行業(yè)價值鏈上最大利潤池的環(huán)節(jié)取得成功的戰(zhàn)略。利潤池是企業(yè)的戰(zhàn)略領導者可以使用的一個工具，用以幫助他們識別為了讓利潤增長而應采取的行動。