如今的先知者不會(huì)預(yù)知未來，但他們通過發(fā)現(xiàn)人才而創(chuàng)造未來。
NBA菲尼克斯太陽隊(duì)的前任教練，已故的科頓·菲茨西蒙斯(Cotton Fitzsimmons)就有這種能力。他真正感興趣的是他的隊(duì)員——而他們也都能感覺到這點(diǎn)。
他是那種愿意為隊(duì)員的私人財(cái)務(wù)問題或婚姻糾紛提供咨詢服務(wù)的人。在需要時(shí)他會(huì)給出建議。不管是否是在球場(chǎng)上，他發(fā)現(xiàn)問題都會(huì)及時(shí)糾正。他品德高尚，是很多人學(xué)習(xí)的榜樣。事實(shí)上，在20世紀(jì)60年代，美國(guó)部分地區(qū)仍然存在種族歧視時(shí)，他會(huì)獨(dú)抒己見，暢所欲言，并拒絕在自己喜愛的餐廳用餐，只因?yàn)檫@所餐廳拒絕為他的幾名非洲裔美國(guó)隊(duì)員提供服務(wù)。
前菲尼克斯太陽隊(duì)隊(duì)員埃迪·約翰遜回憶道，“科頓對(duì)我來說就像父親一樣。對(duì)我而言，他不僅僅是一名教練，他是唯一一位真正關(guān)心你的個(gè)人生活的教練?！?/p>
并且，科頓這種關(guān)心人的能力也確實(shí)給團(tuán)隊(duì)帶來了很大變化。它不僅改變了每位隊(duì)員，還改變了整個(gè)太陽隊(duì)，當(dāng)時(shí)的太陽隊(duì)正在苦苦掙扎，在科頓接管之前的那個(gè)賽季它只取得39場(chǎng)勝利。(而下一年，在菲茨西蒙斯的領(lǐng)導(dǎo)下，太陽隊(duì)共取得48場(chǎng)勝利。)
“隊(duì)員們都被他的熱情和積極向上的精神所吸引，這使得他們有了更出色的表現(xiàn)，”另一名前隊(duì)員杰夫·霍納切克說，“我永遠(yuǎn)也忘不了那一次，是剛開始那幾年的事，當(dāng)時(shí)我們面臨一場(chǎng)延長(zhǎng)賽。他和他的妻子瓊努力使隊(duì)員的妻子與球隊(duì)同行。這些隊(duì)員們從來沒奢望過這樣的事情。我認(rèn)為是他將整個(gè)菲尼克斯太陽隊(duì)變成今天這個(gè)樣子——一個(gè)所有籃球運(yùn)動(dòng)員都愿意加入的團(tuán)隊(duì)。是他將我們從黑暗中帶出來?！?/p>
菲茨西蒙斯非常積極，有一次他接管了另一支隊(duì)伍，當(dāng)時(shí)這支隊(duì)伍已經(jīng)處于NBA的最后一名，他給隊(duì)員們做了一次演講。
“小伙子們，當(dāng)你們今天晚上走出去，面對(duì)對(duì)手和觀眾時(shí)，忘記我們是最后一名的事實(shí)，就當(dāng)成我們是第一名；忘記我們處于失敗的邊緣，我們正走向勝利；忘記我們是在打一場(chǎng)常規(guī)賽，我們是在打一場(chǎng)總決賽。”
抱著這種信念，這支隊(duì)伍走上了籃球場(chǎng)，雖然輸給了波士頓凱爾特人隊(duì)，但是他們都發(fā)揮得非常出色。菲茨西蒙斯因?yàn)槭《械讲话?，但是一名?duì)員拍拍他的肩膀說，“慶祝一下吧，教練！假設(shè)我們贏了！”
菲茨西蒙斯嘲笑了自己。他通常對(duì)隊(duì)員們很認(rèn)真負(fù)責(zé)，對(duì)自己卻從不這樣。這也是他能帶來如此巨大的影響力的另一個(gè)原因。
這讓我們想起了蝴蝶效應(yīng)：實(shí)驗(yàn)室中原始環(huán)境的細(xì)微變化會(huì)徹底地改變一些長(zhǎng)期的結(jié)果?！渡系蹟S骰子嗎？混沌數(shù)學(xué)》(Does God Play Dice？The Mathematics of Chaos)的作者伊恩·斯圖爾特(Ian Stewart)做出過這樣的類比：“今天的一只蝴蝶扇動(dòng)翅膀會(huì)給當(dāng)?shù)氐臍夂驇順O其微小的影響?？墒且欢螘r(shí)間以后，氣候可能會(huì)偏離它原來的發(fā)展軌道。所以，在一個(gè)月之后，原本會(huì)毀滅印度尼西亞海岸的龍卷風(fēng)可能不會(huì)發(fā)生，或許將來也不會(huì)發(fā)生。”
現(xiàn)在讓我們來勾畫一下有影響力的管理者的模樣(或許這就是你)，看看他們?cè)鯓訉⑵髽I(yè)帶出困境。巴巴拉·拉迪是一名幸運(yùn)的員工，她就擁有一位這樣的上司。
拉迪在美國(guó)經(jīng)濟(jì)安全署亞利桑那分部工作了30年。最初的15年里她得到的認(rèn)可很少。事實(shí)上，她前5年和前10年的表彰是通過郵件得到的，并且?guī)缀跖c她的個(gè)人表現(xiàn)無關(guān)。更令人驚奇的是，由于她的老板不愿意填那些表格，第15年對(duì)她的獎(jiǎng)勵(lì)竟然晚了3年。
但是她在第20年的服務(wù)所換來的回報(bào)就不同了。她的新老板將員工們聚集在一起。他認(rèn)真研究了拉迪的個(gè)人材料，并在同事面前列舉了拉迪20年來為部門所做的每一項(xiàng)工作。“最后，”拉迪說，“他感謝我為部門所帶來的一切。之前從沒有人在我的同事面前這樣肯定過我的成績(jī)。”
這種簡(jiǎn)樸的感謝方式深深打動(dòng)了拉迪，她申請(qǐng)負(fù)責(zé)部門的認(rèn)可計(jì)劃，這樣她就能指導(dǎo)那些管理人員采取有效的服務(wù)獎(jiǎng)賞措施，從而讓員工感動(dòng)，將他們與企業(yè)的命運(yùn)緊緊連在一起。
僅僅幾分鐘的時(shí)間，拉迪的老板就改變了她的工作狀態(tài)。而反過來，拉迪也改變了整個(gè)企業(yè)的工作環(huán)境。最重要的是，拉迪的情況并非特例。所有的管理人員都擁有產(chǎn)生這種影響的潛力，前提是他們?cè)敢饧右允褂谩?/p>
問題是，大部分管理者都想當(dāng)然地認(rèn)為自己在這點(diǎn)上做得還不錯(cuò)。當(dāng)我們開始這項(xiàng)工作時(shí)，一名CEO曾經(jīng)告訴過我們，要進(jìn)行這項(xiàng)工作是很困難的?！澳銈儜?yīng)該明白，”他說，“每個(gè)人都認(rèn)為自己很優(yōu)秀?！?/p>
但是事實(shí)上，真正優(yōu)秀的老板鳳毛麟角。而一旦我們找到一名這樣的老板，我們將永遠(yuǎn)跟隨他，并誓死效忠。