塑造改變阻礙有效戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)文化是管理中最艱難的任務之一。企業(yè)員工堅守慣例，或者對解決事情的新方法謹慎行事(如果不懷敵意的話)，都很正常。通常來說，實施更為有效的做事方式，根除有缺陷的行為并且替換過時的文化，這都需要花費一段時間米協(xié)調(diào)管理行動。區(qū)分成功的文化變革和失敗的嘗試的唯一且最顯著的因素就在于是否擁有稱職的高層領導者。主導文化改革并克服固守文化持續(xù)不斷的抵抗需要強大的力量，而這種力量通常應該為公司最高層管理者所擁有，尤其是CEO。當高層管理者必須引領文化變革時，灌輸新的文化行為就成為整個管理團隊的任務；在貫徹新的工作方式和經(jīng)營方法、贏得對改革的支持和贊同以及灌輸期望的行為規(guī)范方面，中層管理者和一線主管起著關鍵的作用。
正如下圖所示，糾正問題文化的第一步就是高層管理者要指出當前文化的哪些方面對執(zhí)行新戰(zhàn)略方案構成了障礙；第二步，管理者必須明確定義他們想要創(chuàng)造的文化所期望的新行為和特征；第三步，管理者必須告訴公司員工為什么現(xiàn)行文化會導致問題，新行為和運營方法為什么以及會如何改善公司績效；最后一步，上述的所有有關重塑現(xiàn)行文化的內(nèi)容必須配以相應的管理層的顯著而迅速的強制性手段，以達到期望的新行為和工作方式。
對文化變革提供支持
管理層對企業(yè)文化的重塑主要從說服員工相信新的行為和工作方式的必要性開始，這就意味著要對新的戰(zhàn)略方向和文化重塑的努力是符合組織最大利益的，以及企業(yè)員工應該全心全意地用不同方式做事等方面進行令人信服的解釋。必須使懷疑者和意見領袖們相信，現(xiàn)狀并非都讓人滿意，這可以通過以下三點做到。
- 列出為什么要對現(xiàn)行戰(zhàn)略進行修改，以及為什么新的戰(zhàn)略方案正在進行的原因。改變原有戰(zhàn)略通常需要指出它的缺點，如為什么銷售量增長緩慢、為什么競爭對手做得更好、為什么更多的消費者會選擇競爭對手的產(chǎn)品、為什么成本這么高、為什么必須降低公司標價，等等。舉辦相關活動促使管理人員或其他關鍵員工聽取不滿客戶和戰(zhàn)略伙伴的抱怨，這也是可行的辦法。
- 說明現(xiàn)有文化中行為規(guī)范和工作方式為什么以及會如何阻礙新戰(zhàn)略方案的卓越執(zhí)行。
- 闡述新行為和工作方式為何在新文化中占有重要地位，以及為何它們能產(chǎn)生更好的結(jié)果。
高層管理人員和部門主管必須在闡述被引入的行為、方式和運營方法以及它們的用處方面起領導作用。為了使文化變革的努力取得成功，公司就必須爭取一線主管和員工意見領袖的認同，告訴他們理由以說服他們相信在組織最底層執(zhí)行新的文化規(guī)則的好處。而且，即使絕大多數(shù)員工已經(jīng)接受了新文化并認同不同的工作方式和行為的必要性，在幫助員工理解文化變革的理由和原因方面，仍然還有很多工作需要完成。
管理者必須為問題文化的改變找出具有說服力的理由，這種努力必須緊隨著幾個有力的、高姿態(tài)的行動，為灌輸新文化所采取的行動必須具有實質(zhì)性和象征性。
實質(zhì)性的文化變革行動
沒有什么文化變革是僅僅依靠談論不同的行動、行為、工作方式的需要，就可以取得長遠成就的。企業(yè)的主管必須采取一系列措施來認真對待文化變革，讓企業(yè)員工可以看到對變革項目顯而易見的支持。管理層致力于灌輸一種新文化的強烈跡象如下。
- 替換那些阻礙組織和文化變革的關鍵主管人員。
- 提升那些站出來提議轉(zhuǎn)變并在所期望的行為中有模范作用的個人。
- 任命具備所期望的文化屬性的外部人員以顯要的職位——引入新一代的管理人員來明確表明，新的時代正在降臨，并且采取行動來加強那些已經(jīng)接受了文化變革的員工的認同感。
- 仔細審查新職位的所有候選人，只錄用那些適合新文化的員工。
- 鼓勵全體員工進行文化訓練項目，以幫助其更好地理解所期望的行動和行為。
- 對于那些表現(xiàn)出所期望的文化行為并消除變革障礙的團體和個人，設立獎金激勵機制來增加他們的報酬。
- 修訂政策和程序，使其能促進文化變革。
主管們必須從一開始就采取足夠堅定的、遍及到全公司的文化變革行動，從而使人們相信管理層是非常認真地在改變現(xiàn)有文化、文化變革不可避免。為了說服懷疑者不能坐等文化變革方案的失敗，管理層必須不懈地努力，實施由高層管理人員提出的一系列開放的行動，以確立新的工作方式和運營風格并將其作為“標準”。
象征性的文化變革行動
象征性管理行動對于改變問題文化、使戰(zhàn)略和文化緊密相關，也是很重要的。最重要的象征性行動是高層主管的以身作則。如果組織戰(zhàn)略涉及到成為行業(yè)的最低成本生產(chǎn)者，高層管理者就必須在其行動和決策中體現(xiàn)出勤儉節(jié)約，如行政套房中便宜的裝修、保守的開銷賬目和招待交際費、各部門精減干練的員工、對預算要求的仔細審查、主管沒有額外津貼等。在沃爾瑪，所有的行政辦公室都只是簡單地裝修，主管們都習慣于處處節(jié)儉，而且十分熱衷于控制成本和提高效率。紐克鋼鐵作為世界上成本最低的鋼鐵生產(chǎn)商之一，其主管們都乘坐經(jīng)濟艙飛行，在機場搭乘出租車而不是豪華轎車。高層管理者們必須意識到，公司員工正在注視著他們的行為和決策，來確定他們是否言行一致。
其他的象征性行動還包括：舉辦慶典活動，表彰行動和績效正好符合新文化典范的員工代表。特別要重視的是，對于每一次的文化變革成功，公司都應當慶祝。那些重視員工在戰(zhàn)略文化匹配中的作用的主管們，應該習慣性地出席禮儀活動并表彰著手從事這一項目的個人和團體。此外，他們還應該出席職工訓練項目來強調(diào)戰(zhàn)略重點、價值觀、道德準則和文化規(guī)范。每一次團體集會都應該被視為一次機會，用來復述和鞏固價值觀、表揚好的行為，并且舉例證明新的工作方式和運營方法是如何改進結(jié)果的。
榮譽的運用在文化構建中有著廣泛的用途：許多大學每年都會為杰出的教師頒發(fā)獎勵，以表揚他們對良好教學的投入及對表現(xiàn)非凡教學才能的教師的尊重；許多企業(yè)都有每月最佳員工獎勵；軍隊里有一項長期的傳統(tǒng)，即為模范行為授予色帶和獎章；玫琳凱化妝品公司(Mary Kay Cosmetics)頒發(fā)一系列的獎項(從絲帶到汽車)給其美容顧問以表彰她們所達到的不同的銷售高地。