寶潔公司(P&G)是一家跨國性公司，它以銷售尿布、洗發(fā)香波、肥皂和牙膏等產(chǎn)品而聞名世界，并肩負著提高顧客價值的使命。寶潔公司產(chǎn)品的銷售渠道曾出現(xiàn)多樣化，比如零售商、批發(fā)商、大型銷售商和會員制商店。在零售商渠道中商品的流通過程是：從生產(chǎn)商的倉庫運往分銷商的倉庫，再到零售商店——顧客從商店的貨架上選擇這些商品。
因為寶潔公司時刻受到改進的驅(qū)動，所以不滿足于現(xiàn)在的績效，構建一系列項目來提高服務和運營的效率。其中一個項目是電子數(shù)據(jù)互換系統(tǒng)(electronic data interchange，EDI)．它的作用是為寶潔公司提供與零售商之間的運輸信息。這個系統(tǒng)提高了服務效率，降低了存貨數(shù)量，減少了勞動力成本。另外一個項目是持續(xù)補給計劃(continuous replenishment program，CRP)，它的作用是為寶潔公司和零售商提供額外的利益。寶潔公司還重新設計了訂單系統(tǒng)，新的系統(tǒng)大大提高了公司的業(yè)績。
再造工作也需要重新設計組織結構。寶潔公司的品牌管理已經(jīng)享譽50年的盛名。該公司在20世紀30年代就首次開創(chuàng)了品牌管理的先河，但是在20世紀80年代后期和90年代早期這種方法需要再重新思考和定位。為了提高效率和協(xié)調(diào)性，公司將一些品牌同權力和責任整合起來，分派給各個類別的經(jīng)理。經(jīng)理將決定這類商品的定價策略和產(chǎn)品策略。而且，類別經(jīng)理也肩負著為零售商提高利潤的責任。這種轉(zhuǎn)向類別經(jīng)理的管理模式不僅需要新的技巧，也需要一種新的態(tài)度。
管理者可以透過寶潔的企業(yè)再造案例思考下列問題：
1.再造工作的重點是企業(yè)的流程系統(tǒng)。你認為其他的系統(tǒng)，(比如像人力資源系統(tǒng))，和其他的管理政策應該包括在這個過程中嗎?
2.品牌經(jīng)理已經(jīng)在舊系統(tǒng)下工作了很多年，在公司設計類別管理結構的情況下，你認為他們會做出怎樣的反映?
3.假設你是一名咨詢員，那么你是建議自上而下式，還是自下而上式或者兩者結合的方式來再設計和變革組織?每種方式的優(yōu)點和缺點是什么?