1.銷售人員比以往任何時候都重要。
不論顧客采取什么路線，或是按照什么順序進行，他們想要接觸的人，都必須能夠幫他們達成購買決定、在供應商內部為他們說話，并為顧客協(xié)調完成所有事項。B2B買家表示，比起其他信息來源，這些互動在他們的決策流程中最具影響力。
被認為最不具影響力的來源是社交媒體。別相信炒作宣傳。數字媒體沒有取代銷售人員，而且，提供相關的解決方案，仍然是大多數B2B采購案的關鍵做法。
銷售人員對B2B顧客仍然重要，原因之一是，賣給企業(yè)組織的產品和服務，多半是該買家的更廣大使用系統(tǒng)中的零組件，而顧客價值最終是在那個使用系統(tǒng)之中，而不只是在于那一個產品。
除此之外，企業(yè)采購人員必須向組織內的其他人證明，他的購買決定是合理的，特別是從2008年金融危機以來，許多產業(yè)里的資本支出不如以往自由，情況更是如此。如果你誤以為，在大多數購買情境中，采購人員所屬組織的經濟、解決方案選擇、產品應用、風險管理和政治旅程，這一切的組合，現在主要是在線上處理，而且沒有相關知識豐富的聰明銷售人員協(xié)助，那你不是太天真，就是太多時間在智能手機上。
這項研究也發(fā)現，在所有購買串流中，買方都強調，與賣家的互動應該是討論買方的需求，而互動的內容包括技術展示、針對買方公司需求的銷售簡報。最不受重視的互動，是為了回應報名參加網絡研討會或活動所作的業(yè)務拜訪。也就是說，核心的解決方案銷售和顧客管理技巧仍然很重要。
最后，雖然買方一定會使用線上搜尋，但是把它當做補充做法，以補強與銷售代表、通路伙伴和供應商里其他人員的互動，而不是取代這些互動。要說有什么不同的話，從網絡取得信息能夠讓人更明白，關于產品應用和服務需求的相關替代方案和最佳實務，通常存在自家公司之外。這進而推動B2B買家向某些供應商尋求信息，這些供應商與不同區(qū)域或垂直市場區(qū)隔的企業(yè)合作，而且能夠運用這些知識，來針對那個買家的需求而擬定和提供解決方案。
2.購買是動態(tài)的持續(xù)過程。
有些人談到銷售人員的去中間化（disintermediation），這種似是而非的說法模糊了企業(yè)面臨的真正問題。銷售人員并沒有消失，但購買流程和銷售工作正在改變。
例如，實際研究顯示，顧客推薦人在影響力方面排名第二，與第一名的差距并不大，而且推薦人的性質已經改變。以往買家可能會要求提供推薦人，而賣方會引用一些感到滿意的顧客作為例證。但顧客可以透過網絡而連結彼此，并透過bazaarvoice和PowerReviews等評論網站得知其他顧客的體驗，而且是未經修改的版本，他們也能夠接觸到其他公司的數千人，這些人透過SAP Developer Network、Marketo Marketing Nation之類的社交網站，分享體驗和不同的選擇。
另外扮演重要角色的是活動、白皮書和賣方的網站，這些通常屬于營銷領域的活動，而非銷售領域。這對營銷和銷售部門之間原本已極度緊張的關系，產生了壓力，必須改善這兩個部門之間的協(xié)調。銷售與營銷部門愈來愈相互依賴，但它們的觀點和程序并不相同。在一項針對B2B高級主管的意見調查中，營銷和銷售部門關系在主管關切事項中名列前茅。
更概括地說，企業(yè)應該明白，網站、博客和其他數字媒體已使供應商組織對潛在買家而言更顯而易見和透明化。而這一點已破壞了由內而外的銷售漏斗做法。潛在顧客現在只要有需求，都可以在許多不同的點（網絡上、網絡外、營銷宣傳品等）接觸你的品牌和公司，而每一次接觸都會對銷售工作有影響。買方很重視與銷售人員之外的賣方公司其他人互動（例如產品專員、技術專家、專業(yè)服務人員、產品交付人員、售前和售后應用資源）。在他們的購買串流中，他們期望銷售代表能有目的地精心策劃那些互動，而有效的21世紀市場策略，必須要能夠有效率地協(xié)調前述那些互動點。
最后，如果你考慮到如今成為B2B購買特性的那些串流，以及買家在供應商行為中所重視的那些部分，就會很明顯看到一個重大的中斷點。盡管過去二十年科技上有重大進步，但大多數銷售模式和績效實務，全是多年來「被動式決定」隨意累積的結果，而這些被動的決定通常是由追求不同目標的不同經理人所做的。這說明了為何許多采取B2B銷售模式的企業(yè)無法因應一項事實：購買行為現在是持續(xù)的和動態(tài)的，這是一場連續(xù)不斷的電影，而不是漏斗模式中的一張自拍照或快照。
3.選擇通常是錯誤的。
盡管你常會聽到有人說有某一個策略能處理新的實際情況，但實際上并非如此，沒有單一策略（例如特定的銷售方法，「挑戰(zhàn)」顧客，或更多「大數據」分析）做得到。讓購買與銷售協(xié)調一致是一個過程，而非一次性的工作。
接下來，許多B2B賣家必須更有成效、更有效率地，為每個購買串流重新配置銷售流程，他們不應該浪費許多時間和精力，去辯論究竟是要在線上處理還是要親自出馬，是要透過網絡還是透過銷售代表進行互動，是要采取數字方式還是人工方式。他們需要雙管齊下，為他們的市場策略建立適當組合的做法。
同樣重要的是，組織里每個面對顧客的團隊，對顧客的購買方式都有共同愿景，更重要的是，都清楚明白自家公司的策略。因應環(huán)境變化所需要的跨功能部門溝通和協(xié)調，是領導人的工作。你的整個組織、而非只是你的銷售人員，已經準備好處理購買行為的這種新現實情況嗎？
最后，借用邱吉爾的說法，它不是「解決方案銷售的結束」，也不是結束的開始，但應該是油腔滑調概述銷售的結束；在大多數B2B市場中，銷售和營銷仍然是復雜、多變和仰賴人力的活動。領導人應了解購買行為實際上如何運作，如此才能促成自家公司有效的銷售、有獲利的成長，并改善資源配置。