人們針對領導行為與風格進行了大量的研究工作。本文中我們將集中介紹以下幾種風格：（1）基于授權的領導方式，（2）管理方格圖，（3）包含從最高限度至最低限度運用權力與影響力的各種領導風格。
基于授權的領導方式
早期關于領導風格的解釋是根據領導者授權程度的不同而進行劃分的。主要有三種基本風格：（1）獨裁型（autocratic），他們發(fā)號施令，要求絕對順從，激進而獨斷，利用賞罰來進行領導。（2）民主型（democratic）或者參與型（participative），這類領導者在計劃和決策時會同下屬一同商量，并鼓勵他們參與。有些領導者如果沒有得到下屬的支持，他們不會擅自進行決定；有些領導者自己做出決定，但會在和下屬討論咨詢后才予以實施。這種風格的領導者人們也往往將他們歸于民主型領導風格。（3）放任型（free—rein），這類領導者很少甚至根本不使用手中的權力，給下屬充分的自主權。這類領導者主要依賴下屬制定并執(zhí)行計劃，他們將自己視為群體與外部環(huán)境的聯系人，為下屬提供充分的信息，以此幫助他們來完成計劃。
根據這三種簡單的分類，人們根據實際管理中的情況，又得到了一些變形。有些獨裁式的領導者被認為是“開明的獨裁者”，雖然他們在作決定前會聽取下屬的意見，但他們仍然會自己進行決策。他們也許會很樂意聽取下屬的意見與建議，但是一旦做了決定，他們所表現出的風格無疑將是強硬的。
民主型領導風格的一個變形是支持者的變化。這種風格的領導者不僅會親自聽取并認真考慮下屬的意見與建議，而且還會盡其所能幫助下屬完成任務。
當然，使用何種領導風格要依情況而定。領導者在緊急情況下需要采取強硬的獨斷風格，你不能想像一個消防隊長召集所有人開很長的會來討論對付火災的最好辦法。領導者當他們不得不獨自面對特定問題的時候就必須獨斷。
領導者也可以通過與下屬進行磋商，從而得到更多的意見與下屬的支持。這一點可以通過在目標管理制度中擬訂可核查的目標的作用得到印證。此外，如果領導者面對的是一群學者，他需要充分下放權力以幫助進行研究。而如果面對處理具有潛在危險性的化學物質的操作員，必須強制要求他們執(zhí)行佩戴防護外套等規(guī)定，無可商議。
女性領導會有不同嗎
女性領導者會采取不同于男性領導者的領導風格。有研究表明，女性領導者認為領導是通過人際關系技巧和個人魅力來激勵下屬，以使他們將其興趣點轉向企業(yè)整體目標的實現。這種“互動式”的領導風格體現在對信息和權力的共享，積極鼓勵下屬參與，以及對個體的高度關注。而與之相反的男性領導者，他們更愿意將領導看做是與下屬間的一系列交易。而且他們會較多運用手中的資源和權力來激勵下屬。但這并不意味著所有成功的男性或者女性領導者都只使用各自的領導方式。事實上，有些男性領導者會使用互動的方式來引導他們的員工，而有些女性領導者則使用傳統(tǒng)的控制方式統(tǒng)帥一切。
管理方格圖
由羅伯特·布萊克（Robert Blake）和簡·默頓（Jane Mouton）前些年創(chuàng)立的管理方格圖（managerial grid），受到人們的普遍關注。在以往的研究中，人們認識到管理者必須給予生產和下屬員工同等關注的重要性，羅伯特·布萊克和簡·默頓針對這一研究成果設計出了一個巧妙的圖形進行詮釋。
這個方格圖如下圖示，它已經在全世界范圍內被眾多公司和培訓機構用來進行管理人員的培訓和對不同領導風格組合的識別。
1.方格的維度
整個方格圖呈現出二維空間：對人的關心，對生產的關心。如布萊克和默頓所強調的，他們在這里使用“對……關心”這樣的短語意在表達管理者是如何關心生產，如何關心人員的，而不是關心諸如一個團隊有“多少”產出這樣的事情。
“對生產的關心”是指管理人員對各類事情所抱有的態(tài)度，例如決策的質量、程序與進程，研發(fā)人員的創(chuàng)造力，員工服務的質量，工作效率以及產出的數量等?！皩θ说年P心”所包含的范圍則更加廣泛，包括諸如個人對實現目標的承諾程度、員工對自尊的維護、將責任建于信任而非服從的基礎之上、提供良好的工作條件和保持令人滿意的人際關系等方面。
2.四種極端的領導風格
布萊克和默頓從管理方格圖中得出了四種極端的領導風格。1–1的領導風格（可稱之為“貧乏型管理”），管理者對生產和員工都很少關心，而且也很少參與工作，實際上他們已經放棄自己的職責，只是充當了上級和下屬之間的傳話筒。另一種極端的風格是9–9。這種風格的管理者無論對人還是生產任務都表現出極大的奉獻精神。他們是真正的“團隊管理者”，能夠將企業(yè)的需求同個人的需求緊密地聯系在一起。
另一種領導風格是1–9的管理方式（有人將其稱之為“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”）。這類管理風格中，管理者拋開企業(yè)的生產，只關心員工。他們創(chuàng)造出一種放松的環(huán)境，友好而愉快，但卻沒有人對如何通過協(xié)同努力以達到組織目標這類事情表現出關心。9–1型管理風格是另外一個極端（有人稱之為“專制的任務型管理者”），這類管理者只關心如何提高組織的運作效率，對員工的情況則相當淡漠，而其領導方式，則是絕對的獨裁。
以這四種極端的管理風格作為基準，每種管理技術、方法和方式都能在方格圖中找到適合自己的位置。顯而易見，5–5類型的管理風格對生產和人的關注都比較均衡。他們追求適當的而不是卓越的士氣和產量。他們不會設定過高的目標，對人則采取相當開明的態(tài)度。
管理方格圖在識別和區(qū)分管理風格方面相當有效，但它并沒有告訴我們管理者處在圖中某格點的原因。為了找出這方面的原因，我們必須要考慮到一些潛在的原因，比如領導者和追隨者的個性特點、管理人員的能力、公司的環(huán)境以及其他一些會影響領導者和追隨者的情境因素。
領導的連續(xù)統(tǒng)一性
領導連續(xù)統(tǒng)一性（leadership continuum）概念的創(chuàng)始者，羅伯特?坦南鮑姆（Robert Tannenbaum）和沃倫 H. 施密特（Warren H．Schmidt）對適合于不同情況下隨機制宜的領導風格進行了詳盡的論述。他們認為領導包含多種不同風格，從以領導者為中心的領導風格至以下屬為中心的領導風格，根據管理者或領導者授權的不同程度依次排列開來，組成連續(xù)統(tǒng)一的領導風格。因此，這種方法不是要在兩種領導風格——專制的或民主的——中做出選擇，而是提供了一系列適合不同情境的領導風格。從中我們可以了解到，領導并沒有適合所有情況的單一風格。
連續(xù)統(tǒng)一性理論提出適合的領導風格取決于領導者和被領導者所處的情境的觀點。坦南鮑姆和施密特認為這樣一些因素會對領導風格產生影響：（1）對管理者個性產生影響的一些因素，例如管理者的價值觀體系、對下屬的信任、領導風格的偏好以及在不確定環(huán)境中的安全感等等；（2）由于下屬的影響而對領導者產生影響的因素（諸如他們樂于承擔責任的意愿、知識與經驗，以及對模棱兩可的事情的容忍度等等）；（3）情境因素，諸如組織的價值準則和傳統(tǒng)，下屬作為組織中的一員的工作效率，問題的本質和如何恰當地授予下屬解決問題的權限，以及時間的壓力等等。
1973年他們改善了這一連續(xù)性模型（該理論最初是在1958年形成的）。坦南鮑姆和施密特在模型的周圍放置了回路，顯示了組織內部環(huán)境和社會外部環(huán)境對領導風格的影響。這一點強調了領導風格的開放系統(tǒng)特性，同時也揭示了組織環(huán)境和企業(yè)外部社會環(huán)境所帶來的影響。在1973年的修正中，更加強調了領導風格和外部環(huán)境力量（諸如工會、社會責任所帶來的更為沉重的壓力、公民權益運動、生態(tài)運動和消費者權益保護運動等等）之間的依賴程度。這些對管理者在不考慮外部效應下所做出決定或者處理其下屬的問題的方法提出了挑戰(zhàn)。