何志毅：中國企業(yè)發(fā)展了這么多年，在管理上已有不少創(chuàng)新，你認為未來最有可能出現(xiàn)管理創(chuàng)新的領域會在哪些行業(yè)？
王璞：未來的企業(yè)管理創(chuàng)新會出現(xiàn)在哪些領域，不好斷言，但我認為，中國企業(yè)要再上一個臺階必須要真正理解“以人為本”。中國企業(yè)不能再像幾千年的君主制那樣，皇帝統(tǒng)攬大局、專制統(tǒng)治，而必須從本質(zhì)上建立一個以人為本的制度安排。這個制度安排必須體現(xiàn)平等，更加尊重人，這也是目前中國企業(yè)面臨的問題。
比如絕對控股權(quán)，曾有一位成功的企業(yè)家對我說，他絕對控股不是為了謀求個人私利，而是為了更好地做決策。我就反問：絕對控股確實可以保證你的旨意的絕對貫徹，但是你能保證你不犯錯誤嗎？要是犯錯誤了，誰制約你？即便你不犯錯誤，會有多少優(yōu)秀人才愿意在你的強勢話語權(quán)下追隨你？其實我們完全可以不需要控股，比如在北大縱橫，我就完全不控股。我研究過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在中國目前的企業(yè)規(guī)模下，包括國資委領導的企業(yè)，第一大股東占20%?40%的股份比較合適。所以，厲以寧老師提出股份多元化的理論，我作為學生想提股份分散化，這是我對中國股份企業(yè)進行案例研究后得出的結(jié)論，是股份多元化理論的延伸。
何志毅：我覺得越是知識型的企業(yè)越需要有人控股，王總講的理論可能在知識非密集型的團體中比較合適，這時你可以不用資本來壓服別人，只要告訴他們道理，說服他們就行了。而在知識密集型行業(yè)，大家都懂得很多道理，誰也說服不了誰，這時候資本說話。所以，你說自己在北大縱橫完全不控股，這在咨詢界是很難的，你是如何做到的？
王璞：真正的控制不是股份上的控制，而是人格魅力的吸引，是無形的控制力。我本人做好心理準備，當我沒有能力領導縱橫繼續(xù)發(fā)展時，我可以擁戴有識之士，所以我能很坦然地面對現(xiàn)在的工作和職位。現(xiàn)在我的收入在公司里不是最高的，我的獎金已經(jīng)好幾年沒有領了，看著企業(yè)迅速發(fā)展，我就很滿足了。如果有一天大家不擁戴我了，我就會把座位拱手讓給他人。股權(quán)控制在某種意義上是一個落后的東西，所以我不靠股權(quán)控制。在給其他企業(yè)講課時，我經(jīng)常提到戴爾公司的核心競爭力，其中一條是對那些非產(chǎn)權(quán)控制的價值鏈上合作公司的管理能力。戴爾的核心競爭力含有深刻的、與眾不同的文化底蘊，是其他大公司無法比擬的，因為管理優(yōu)勢能夠輸出，管理理論能夠輸出，但是文化卻不能改變。戴爾本來就是出身于平民之中，天生具有平等精神，因此他和那些沒有產(chǎn)權(quán)的供應商合作，提高他們的管理水平；而聯(lián)想、IBM沒有那種文化，他們的強勢文化和平等文化是不一樣的。
當然，任何企業(yè)的經(jīng)驗可能都不具備很強的推廣意義，但善于管理創(chuàng)新的企業(yè)都有一個共性，那就是堅持以人為本，信奉平等精神。
楊子辰：合伙人企業(yè)的管理需要更多的協(xié)調(diào)，它對合伙人的內(nèi)在要求就是基于平等、自律等行為，建立一個風險共擔、利益共享的企業(yè)價值觀。但這些在中國文化傳統(tǒng)里是比較欠缺的，你怎么理解這個問題？
王璞：這點我有很深的體會。在國外過境的時候，我發(fā)現(xiàn)他們用繩子把通道變得七拐八彎的，使你走進去后自然而然地要排隊，但在中國，大家排隊要警察管，而且秩序還是遠不如國外。所以機制或游戲規(guī)則很重要，它可以減少犯錯誤的機會。對于中國的企業(yè)管理而言，一個是中國的文化理念，一個是建立游戲規(guī)則，這兩者缺一不可。
比如，縱橫有知會表，知會表體現(xiàn)了縱橫最核心的平等文化，通過知會表就可以記錄我們的行為，這樣大家就不用一一匯報自己做了哪些事。在傳統(tǒng)國有企業(yè)里，包括一些私營企業(yè)，副總裁離開必須向總裁匯報，但在縱橫，副總出差不用和我說，他們都向知會表匯報，我也做表率，通過知會表詳細報告自己的行蹤。但是萬一有虛報怎么辦？于是我們的知會表里見客戶要和數(shù)據(jù)庫核對，詳細到連所見客戶的手機號碼都有記錄，要是出差了，機票要對上號；如果是上項目組，項目組也有專門的考勤核對系統(tǒng)。
總結(jié)一句我們做企業(yè)家的不僅要搞懂股份制的內(nèi)涵，還要懂合伙制的真諦。
楊子辰：咨詢公司的品牌很重要，所以咨詢的風險在于，某個項目的失敗往往會對公司的品牌造成較大的損害?？v橫主要以業(yè)績?yōu)閷颍敲春匣锶耸遣皇强梢圆活檰巫拥暮脡?、難易程度去拉單子？如何看待這個問題？
王璞：這個問題實際上是不存在的。第一，能把單子拉來是很不容易的，企業(yè)家不可能輕易相信你，所以拉單子本身就已經(jīng)部分證明了你的實力。第二，項目遇到困難也沒有關(guān)系，其他合伙人可以幫忙。每個人都有弱項，都有失手的時候，你有一百個案例做成功了，一個失敗了，這很正常，我要的是產(chǎn)品的穩(wěn)定性。就像聯(lián)想的電腦做得好，不是因為沒有次品，而是它能保持質(zhì)量的一貫穩(wěn)定性?？v橫也一樣，追求持續(xù)的成功率。
何志毅：縱橫發(fā)展了這些年，在企業(yè)管理的精華和創(chuàng)新之處有哪些總結(jié)？
王璞：北大縱橫的管理有許多珍珠似的點，串起來就是我們整個的管理體系，并且這個體系從高層、中層到底層，全部貫徹落實。這里講3顆珍珠：
第一，通過體制、機制和文化打造一支精英團隊。制度創(chuàng)新是北大縱橫發(fā)展的根本源泉。制度創(chuàng)新有兩個含義：一個是體制含義，我們的體制是讓勞動者中的優(yōu)秀分子成為股東，勞動創(chuàng)造價值，不參與勞動的股東我們不要；另一個是機制創(chuàng)新，也就是我們的合伙人運營機制的創(chuàng)新。2001年我總結(jié)說，北大縱橫的核心競爭力是企業(yè)文化。通過體制、機制和文化這三把利劍，縱橫打造了一支團隊。
第二，縮短財年，將北大縱橫的財年從12個月改成6個月?？s短財年的好處在于，它改變了以往的工作方式。以前是每12個月調(diào)整一次制度，感覺慢半拍，不利于根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整；而縮短財年后，無論是在文化上，還是在心理上，都督促我們減少懈怠，給予我們與時俱進的動力。中國經(jīng)濟發(fā)展很快，每6個月作一次調(diào)整的財年計劃適應了這樣的國情。這個制度是一個巨大的創(chuàng)新，在縱橫已經(jīng)實行了5個半年，效果很好。
第三，將咨詢變成一種生活方式，這也是一顆閃亮的珍珠。我認為，管理學有三個層面——管理實踐、管理技術(shù)和管理理論。管理實踐是企業(yè)家做的事情，管理理論是專家學者做的事情，而管理技術(shù)責無旁貸是我們咨詢師做的。那么咨詢師應該有什么樣的生活方式？咨詢的最大力量是顧問，顧問很辛苦，咨詢要為企業(yè)創(chuàng)造價值，顧問就必須深入到企業(yè)內(nèi)部，了解企業(yè)最真實的一面。但現(xiàn)在的優(yōu)秀人才通常做不到十年如一日，往往干完一兩年，取得了一定的經(jīng)驗后就跳槽，因此，要建立咨詢的生活方式，留住人才是前提。
縱橫對于顧問的制度是，上幾個月項目后休息幾個月，勞逸結(jié)合。比如上4個月項目休息2個月，在這休息的2個月里，你可以在家陪家人，可以旅游，也可以學習。更重要的是給予顧問自由選擇權(quán)，他們可以選擇上這個項目，也可以選擇休息時間，這是一種真實的生活方式。這個制度進行了一系列的演變，現(xiàn)在是“時間存折”制。每個顧問一進公司都有個小存折，如果先休息10天，那么存折上是負數(shù)，而一旦上了30天的項目后，他的存折就變?yōu)檎?0天了，要是繼續(xù)上項目，存折還會繼續(xù)加天數(shù)。這樣，顧問就有條件、有動力干滿十年，所以縱橫的流動率極低。
本文原載《北大商業(yè)評論》