1.要成功實踐工作觀念的轉(zhuǎn)變，比通常想象中的更有挑戰(zhàn)性。我們發(fā)現(xiàn)很多團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的工作觀念都停留在“管理自我”階段，他們依舊把大部分時間花在喜歡和關(guān)心的專業(yè)技術(shù)工作方面。所以，在把一個人提拔為團(tuán)隊主管之前，首先必須評估一下他們放棄部分專業(yè)技術(shù)工作，重點經(jīng)營管理工作的能力和想法。通過安排組長或者項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的職位，考察他們對別人的成功負(fù)責(zé)的能力和想法。在做出任何正式?jīng)Q定前，評估此人是否可以從幫助別人取得成功中獲得滿足，并足夠珍視它以獲得持續(xù)努力的動力。
2.至少每年調(diào)整一次團(tuán)隊主管的隊伍，這是繼任計劃的必需要求。在這個層級上犯錯，會讓公司付出多種代價：產(chǎn)量下降、士氣下降、質(zhì)量問題和員工管理不力等，領(lǐng)導(dǎo)人才繼任規(guī)劃也將面臨失敗。把業(yè)務(wù)明顯放到管理他人的崗位上，卻沒有做好相應(yīng)的管理工作，這在很多公司普遍存在。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是公司各層級未來領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃，這個繼任計劃流程必須充分考慮這個層級，以保證每年至少一次的繼任計劃全面回顧。在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作6～12個月依舊不能勝任者，必須做出調(diào)整，目標(biāo)是精干高效，一部分團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)將在未來獲得提拔，另一部分團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)將在這個層級有效地工作很長一段時間。
3.一個正在發(fā)生的、令人不安的趨勢：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)越來越多，直接下屬卻越來越少，這是對業(yè)績突出的個人貢獻(xiàn)者給予的回報。但由此帶來的問題是，對于新任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)來說，管理工作很少。最后，他們并沒有真正學(xué)會怎樣管理，空有團(tuán)隊主管的職務(wù)，卻不會真正地管理工作。雖然他們期望將來取得新的提攜，可是他們并沒有對此做好充分的準(zhǔn)備。如果管理職務(wù)代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得“如同虛設(shè)”。把晉升作為對高績效個人貢獻(xiàn)者的一種回報，會給公司的管理帶來莫大的困難。
4.選拔個人貢獻(xiàn)者擔(dān)任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，必須重視兩項要求，一項清楚易明白，另一項相對微妙和隱藏。清楚明白的要求是完成任務(wù)、成就動機(jī)、承擔(dān)重?fù)?dān)和人際關(guān)系良好。微妙和隱藏的要求包括：學(xué)習(xí)的興趣和能力，完全運(yùn)用所學(xué)知識的能力，愿意支持同僚提出的建議并促進(jìn)這些建議付諸實施，對他人的成功表達(dá)出真心的欣賞。他的上司應(yīng)該注意到這些隱藏的要求。