經(jīng)常要有“多、長(zhǎng)、根”的意識(shí)
作為管理者，希望掌握“大局觀”，是經(jīng)常聽(tīng)到的一句話(huà)。這是因?yàn)闊o(wú)論在考慮理念和構(gòu)想的時(shí)候，或是為了使激情變得更加堅(jiān)固，更加為了以領(lǐng)導(dǎo)身份能帶領(lǐng)更多的員工走下去，還有在思想力和人格上，大局觀都擁有極大的意義，這是它給人們的印象。事實(shí)上我也是這樣想的。
我把一句話(huà)作為自戒的工具來(lái)防止自己忘記大局觀。那就是“多、長(zhǎng)、根”。這是我為了方便記憶將王陽(yáng)明哲學(xué)思想歸納出來(lái)的一句話(huà)。這在安岡正篤先生的書(shū)里也經(jīng)常出現(xiàn)，是凝結(jié)了中國(guó)3000年智慧的思想。
“多”是指多方面、多角度地看待事情?！伴L(zhǎng)”是指并非短期而是長(zhǎng)期地洞察事情，而“根”的意思是不要拘泥于細(xì)枝末節(jié)，而是要把注意力轉(zhuǎn)移到根本問(wèn)題上。雖然這是擁有大局觀作出正確判斷的精髓，但確實(shí)很深?yuàn)W。首先分別對(duì)這三個(gè)方面做一個(gè)簡(jiǎn)單的解說(shuō)。
多
有這樣一個(gè)故事，說(shuō)的是三個(gè)盲人摸象。摸到象尾的人說(shuō)象是繩子一樣的東西，摸到象腿的人，評(píng)價(jià)說(shuō)它像粗大的圓木，而摸了象肚的則認(rèn)為它像一堵墻。他們各自說(shuō)的都沒(méi)有錯(cuò)，但是誰(shuí)都沒(méi)有傳達(dá)出大象的整體形象。
換言之，多方面、多角度看待事物非常重要。如果這樣做，就會(huì)最終浮現(xiàn)出整體的正確形象。不成熟的人和成熟的人之間的差別在于，前者從單方面或者某一方面考慮事物，而后者則不是從一方面，而是能夠多方面多角度地看東西。
作為管理者，應(yīng)該要求自己經(jīng)常性地?fù)碛小岸唷钡囊庾R(shí)。譬如致力于新問(wèn)題的時(shí)候，關(guān)于這些，顧客會(huì)怎樣想，員工們會(huì)有什么感受，銀行會(huì)怎樣判斷，社會(huì)對(duì)此有何看法……要從各種利害關(guān)系者的立場(chǎng)來(lái)看待。
長(zhǎng)
譬如雇用一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的人。據(jù)說(shuō)一般來(lái)說(shuō)雇用一個(gè)人，企業(yè)的終生成本大約是兩億日元。雇用一個(gè)人其實(shí)對(duì)公司來(lái)說(shuō)相當(dāng)于一個(gè)非常大的投資。因此必須注意的是，在現(xiàn)在因?yàn)樾枰捎玫倪@種目前想法之外，還必須考慮十年之后這個(gè)雇用會(huì)產(chǎn)生怎樣的沖擊。討論工廠的增設(shè)等等也是一樣的。
在作某個(gè)大決策時(shí)，不僅僅是考慮在當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)刻，還必須考慮五年后、十年后這個(gè)決策會(huì)給公司產(chǎn)生怎樣的影響。所謂的“長(zhǎng)”，是在“短”之外再加上經(jīng)常性地?fù)碛虚L(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)。
根
公司職員聚集15個(gè)人開(kāi)始了會(huì)議。一個(gè)小時(shí)過(guò)去了協(xié)商依然如平行線(xiàn)一樣。豈止如此，正在討論的時(shí)候，某個(gè)人插嘴說(shuō)道：“你說(shuō)這個(gè)讓我想起了……”時(shí)間雖然過(guò)去了兩個(gè)小時(shí)，議題卻完全被替換掉了……你的組織里，是不是也有與此類(lèi)似的光景呢?
會(huì)議之所以會(huì)跑題，是因?yàn)槭孪冗€沒(méi)有明確“這個(gè)會(huì)議真正的目的到底是什么”就開(kāi)始了。因此導(dǎo)致的結(jié)果就是會(huì)而不議，議而不定，最后絕對(duì)不會(huì)實(shí)行的這種事態(tài)的發(fā)生。
要避開(kāi)會(huì)而不議的愚行，還必須要經(jīng)常預(yù)先意識(shí)到會(huì)議的本質(zhì)，即“根”。這個(gè)會(huì)議起初是為了什么目的而開(kāi)，幾點(diǎn)開(kāi)始幾點(diǎn)結(jié)束，結(jié)束的時(shí)候應(yīng)該達(dá)成什么。一開(kāi)始就明確聲明這些“根本”，預(yù)先尋求出席者的思想統(tǒng)一非常重要。
當(dāng)然這些話(huà)并不是僅僅限于會(huì)議的場(chǎng)面，在管理的整個(gè)過(guò)程中都要經(jīng)常謀求回到根本上去的態(tài)度。
對(duì)管理者來(lái)說(shuō)的大命題是“如何將我們公司變成贏得下一輪比賽的公司”。順便說(shuō)下，對(duì)現(xiàn)在正在閱讀本文的你來(lái)說(shuō)的“根”，應(yīng)該是學(xué)習(xí)相對(duì)于這個(gè)大命題的“原理原則”吧。
因時(shí)制宜，應(yīng)該按的按鈕不盡相同
所謂的管理者是作決策的人，當(dāng)然在作決策的時(shí)候會(huì)有各種各樣的迷惑，不過(guò)每次當(dāng)我感到迷惑的時(shí)候，就會(huì)像誦經(jīng)念佛一樣地念“多、長(zhǎng)、根”這句話(huà)。同時(shí)也對(duì)員工們解釋“多、長(zhǎng)、根”。通過(guò)這樣，大失敗變得無(wú)比少，即使是近視眼也不會(huì)只拘泥于短期和細(xì)枝末節(jié)，還漸漸培養(yǎng)出洞察全局的眼力。
雖然經(jīng)常說(shuō)“著眼大局，著手小局”，但是管理者一邊理解小事，另一邊還需要經(jīng)?？紤]整體最優(yōu)。鳥(niǎo)瞰圖和蟲(chóng)瞰圖這兩個(gè)詞語(yǔ)也表達(dá)了這個(gè)意思。在匍匐于現(xiàn)場(chǎng)觀察細(xì)小事情的同時(shí)，也必須飛上天空努力試著從高處觀察全局像。
如果是干事負(fù)責(zé)人，尚可允許考慮部分最優(yōu)。遺憾的是，負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)的董事甚少考慮生產(chǎn)方面的事。負(fù)責(zé)生產(chǎn)的董事，不會(huì)考慮會(huì)計(jì)方面的事。然而，如果是這樣的話(huà)管理者會(huì)感到很為難。在將公司托付給自己的那一瞬間開(kāi)始，就應(yīng)該站在考慮整體最優(yōu)化的立場(chǎng)上。在這個(gè)時(shí)候，像誦經(jīng)一樣一邊念著“多、長(zhǎng)、根”一邊作決策，對(duì)我來(lái)說(shuō)非常有效。作為擁有大局觀作出優(yōu)秀決策的例子，我想舉的是路易斯·郭士納。作為IBM前主席兼CEO的路易斯·郭士納，盡管是一個(gè)完完全全的門(mén)外漢，但是卻從食品業(yè)界一躍成為“電腦巨人”的IBM最高管理者。在他就任的1993年，當(dāng)時(shí)的IBM被大型機(jī)拖著后退導(dǎo)致小型機(jī)開(kāi)發(fā)延遲，完全落后于時(shí)代潮流。
郭士納就任后早早地就說(shuō)出了一句讓人意想不到的話(huà)。他說(shuō)：“現(xiàn)在我們公司最不需要的東西就是企業(yè)理念?！?/p>
說(shuō)到IBM，是珍視企業(yè)理念的模范企業(yè)。但是它新上任的CEO竟然斷言企業(yè)理念沒(méi)有必要。
然而，郭士納不是否定企業(yè)理念。他的本意應(yīng)該是這樣：如果再照這樣下去，IBM遲早會(huì)滅亡?，F(xiàn)在首先要解決的是防止船沉沒(méi)，其他的都是次要的——這才是他想說(shuō)的。如果船都已經(jīng)沉了，無(wú)論再好的企業(yè)理念都不會(huì)有任何意義。
即使如此，在那個(gè)時(shí)機(jī)他竟然敢說(shuō)出那樣的話(huà)，實(shí)在是讓人吃驚。所謂的管理者，要因時(shí)制宜，必須知道什么才是“應(yīng)該按的按鈕”。為此你需要的，是大局觀，是基于大局觀的優(yōu)先順序。
順便說(shuō)一下，通過(guò)郭士納的指揮而業(yè)績(jī)復(fù)活的IBM，如今再次轉(zhuǎn)變成了重視企業(yè)理念管理的公司。
使二律背反相互并存的平衡感
一說(shuō)“多、長(zhǎng)、根”這個(gè)話(huà)題，經(jīng)常會(huì)受到這樣的疑問(wèn)：在這三個(gè)字當(dāng)中，不是有可能發(fā)生利害對(duì)立么？確實(shí)如此。在管理的世界并不是只有多、長(zhǎng)、根，“顧此失彼”的二律背反現(xiàn)象，當(dāng)然有可能發(fā)生。
譬如，如果考慮到顧客，希望能生產(chǎn)出出色的商品，成本卻無(wú)論如何都會(huì)提高，但是又很難轉(zhuǎn)嫁到價(jià)格上。如果這樣就會(huì)減少盈利。顧客滿(mǎn)足和盈利有可能會(huì)變成利害對(duì)立。假如打算實(shí)行重視公司的sustainability（持續(xù)性）的管理，那么對(duì)將來(lái)投資就成為必要，而短期利益就往往會(huì)被犧牲。
那么，只追求其中某一個(gè)不就可以了嗎？答案是否定的。當(dāng)出現(xiàn)了看起來(lái)貌似利害對(duì)立的兩個(gè)命題時(shí)，作出擇此棄彼的選擇，是二三流的管理者才做的事。一流的經(jīng)營(yíng)者，即使是看起來(lái)很難兩立的事情也能取得很好的平衡，并找到二者都能夠?qū)崿F(xiàn)的方法。
在逆風(fēng)狂吹的苛刻環(huán)境下，應(yīng)該盡量使固定資產(chǎn)流動(dòng)化、現(xiàn)金化。因此眼下把重心放在現(xiàn)金的收入和支出上的管理才是正確的。但盡管如此，顧客滿(mǎn)足和員工的幸福也不是怎么樣都無(wú)所謂的。
在這些時(shí)候，看起來(lái)對(duì)立的概念有兩個(gè)以上的場(chǎng)合，怎樣掌握緩急是對(duì)管理者提出的要求。正是這個(gè)困難的判斷才是管理者的能耐所在。不是“顧此失彼”的二律背反，而是“顧此也得彼”的這種應(yīng)該稱(chēng)之為兩全其美的中庸追求，才是管理者身上經(jīng)常需要具備的。
“穿越戰(zhàn)場(chǎng)”提高自己的能力
還有一種掌握大局觀的方法，那就是“穿越戰(zhàn)場(chǎng)”。
可能會(huì)有人產(chǎn)生疑惑，“穿越戰(zhàn)場(chǎng)”為什么和大局觀有聯(lián)系呢？但是，確實(shí)能這樣說(shuō)。舉個(gè)實(shí)例。
有個(gè)東麗公司，該公司以擔(dān)任過(guò)科長(zhǎng)職務(wù)的人為對(duì)象實(shí)施數(shù)月的實(shí)技教學(xué)，讓他們掌握管理和領(lǐng)導(dǎo)力之后，作為管理者或負(fù)責(zé)人派送到各個(gè)分公司或相關(guān)企業(yè)。
在管理的現(xiàn)場(chǎng)，正是戰(zhàn)場(chǎng)最具有代表性的例子。通過(guò)實(shí)際承擔(dān)管理責(zé)任的一端，就會(huì)將以前的“蟲(chóng)眼”改變成“鳥(niǎo)眼”。在此期間，還能培養(yǎng)出觀察整體經(jīng)營(yíng)的大局觀。
有人因?yàn)榇┰綉?zhàn)場(chǎng)而被摧毀，也有人將穿越戰(zhàn)場(chǎng)吃苦的體驗(yàn)作為肥料使自身能力得到提高的。如果是管理者，毫無(wú)疑問(wèn)必須是后者。
被稱(chēng)為電力王的松永安左衛(wèi)門(mén)，留下了下面這樣一段話(huà)：
實(shí)業(yè)家作為實(shí)業(yè)家若要做好，必須要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段。第一是長(zhǎng)時(shí)間與疾病作斗爭(zhēng)的生活，第二是長(zhǎng)時(shí)間的流浪生活，第三是長(zhǎng)時(shí)間的下獄生活。雖然經(jīng)歷這三件事是相當(dāng)困難的，但是至少要經(jīng)歷一種，否則就連實(shí)業(yè)家的碎屑都算不上。
絕對(duì)不是要?jiǎng)衲銈內(nèi)ミ^(guò)“長(zhǎng)時(shí)間下獄”之類(lèi)的生活，總而言之，如果能夠經(jīng)歷并克服與此相當(dāng)?shù)哪婢?，人一定?huì)獲得很大的成長(zhǎng)。管理學(xué)雖然能從書(shū)本中學(xué)到，但是管理能力不試著做一做是不可能掌握的。
“在會(huì)跑之前必須會(huì)走”
那么，現(xiàn)代的“大局”是什么樣的東西呢？在全球化如此進(jìn)步的時(shí)代，管理者應(yīng)該眺望的范圍也應(yīng)該有一個(gè)地球儀的程度吧?！耙?yàn)楹Ｍ鉀](méi)有客戶(hù)所以與我無(wú)關(guān)”這種想法早就不通用了。
從2008年秋天開(kāi)始變得嚴(yán)重的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，最初震源是在美國(guó)的華爾街。雖然是發(fā)生在美國(guó)的事，但在如今的時(shí)代轉(zhuǎn)眼間就波及全世界。從這個(gè)意義上說(shuō)，即使現(xiàn)在是只把日本國(guó)內(nèi)作為商圈的企業(yè)，也最好經(jīng)常注意世界的動(dòng)態(tài)。所謂大局觀是和世界觀相通的。
如果能在全世界都架滿(mǎn)天線(xiàn)的，而且不僅僅是現(xiàn)在，甚至連歷史都能架滿(mǎn)的話(huà)是再好不過(guò)了。當(dāng)然要注意到所有東西很難。“若要保證自己公司管理的持續(xù)性，應(yīng)該事先關(guān)注的國(guó)家和地區(qū)是哪里呢？”現(xiàn)實(shí)中這樣的考慮變得越來(lái)越有必要。我們經(jīng)常說(shuō)“Think global，act local（立足全球考慮，立足本地行動(dòng)）”，在日本，今后能夠取得巨大提高的企業(yè)，毫無(wú)疑問(wèn)是能夠做到這一點(diǎn)的公司吧。
再有一點(diǎn)，到底應(yīng)該預(yù)測(cè)多遠(yuǎn)的未來(lái)呢？如果是部門(mén)經(jīng)理級(jí)別，姑且考慮今年的事情可以了。如果是總監(jiān)，到后年為止的三年都必須考慮。但是CEO應(yīng)該要考慮十年以后的事情。若是過(guò)去我會(huì)想說(shuō)20年，但是在這個(gè)變化過(guò)分急劇的時(shí)代，考慮到20年后是很難的?，F(xiàn)在雖說(shuō)是長(zhǎng)期計(jì)劃，但最多也就五年或者十年。如今的長(zhǎng)期正在短期化。
只不過(guò)，在認(rèn)識(shí)大局的同時(shí)，還有一句英國(guó)的諺語(yǔ)。這句話(huà)也傾注了我的自戒之心，并將之銘刻于心。
在會(huì)跑之前必須會(huì)走。
只考慮短期，則持續(xù)性管理不會(huì)穩(wěn)定，反過(guò)來(lái)若只考慮長(zhǎng)期又無(wú)法管理短期的話(huà)也是一件讓人頭疼的事。先是有了一個(gè)年度之后才有中長(zhǎng)期，重要的是找到那個(gè)平衡。所謂管理，是看準(zhǔn)了長(zhǎng)期的構(gòu)想和遠(yuǎn)景目標(biāo)之后達(dá)成眼前的短期目標(biāo)之間平衡的較量。