大規(guī)模定制生產(chǎn)是一種集批量生產(chǎn)和預(yù)約定制特點為一體的生產(chǎn)過程，產(chǎn)品需要改制以適應(yīng)個體客戶的需求，所以沒有哪兩種產(chǎn)品完全相同。
大規(guī)模定制生產(chǎn)運用批量生產(chǎn)的技術(shù)，例如，其產(chǎn)量以很少的幾個平臺為基礎(chǔ)，也就是構(gòu)成產(chǎn)品的核心組件為基礎(chǔ)。以生產(chǎn)手表為例，內(nèi)在的機制是一個平臺，在以后生產(chǎn)各階段可加入各種各樣的個人化選擇，所以，買一塊斯沃琪手表就顏色、表帶、表盤等而言，有上千種選擇。然而，所有的選擇都以記錄時間的機制為基礎(chǔ)。汽車也越來越是如此，像寶馬（BMW）一類的老牌批量生產(chǎn)汽車制造公司現(xiàn)在也夸耀說他們的新車沒有兩輛是完全一樣的。
信息技術(shù)的利用使大規(guī)模定制生產(chǎn)成為可能。萊維斯公司在1994年利用自己的獨創(chuàng)女式牛仔褲始創(chuàng)這種思想，當(dāng)時他們在商店里給客戶量尺寸，然后通過電子網(wǎng)絡(luò)把他們的詳細(xì)資料寄到工廠，定制的牛仔褲再通過電子手段裁減，做好寄給客戶。
互聯(lián)網(wǎng)的普及大大提高了大規(guī)模定制生產(chǎn)的可能性。例如，戴爾電腦公司或多或少地允許客戶在網(wǎng)上組合自己的個人電腦，以此建立起個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司在交貨前的最后一刻按客戶要求把電腦部件組裝起來。福特汽車同樣允許客戶從一個在線選項畫板上自己造汽車。
在采用大規(guī)模定制生產(chǎn)方面有困難的公司通常由于下列兩個原因：
1.不能清楚地界定在哪些方面他們愿意賦予客戶個性化購買。這樣會造成不必要的成本和復(fù)雜化。無論是戴爾還是斯沃琪都沒有給予客戶無限的選擇，他們沒有無限制地滿足所有客戶的要求。無論如何，客戶通常愿意知道有什么限制，然后在限度內(nèi)自由選擇。成功的大規(guī)模定制生產(chǎn)商首先搞清楚客戶所能接受的限制條件，然后再根據(jù)情況組織運作。
2.不能理想地轉(zhuǎn)換生產(chǎn)——從基于批量生產(chǎn)所要求的一系列緊密組合的程序體系轉(zhuǎn)向聯(lián)系不太嚴(yán)密的、能按客戶要求配置的獨立存在的單位體系。如該話題早期作者約瑟夫·派恩所述：“大規(guī)模定制生產(chǎn)的組織從來不知道客戶下一次要什么，他們所能做的就是爭取更好地做好準(zhǔn)備以滿足下一個要求?！?/p>
但是，潛伏的危險是：如果大規(guī)模定制生產(chǎn)變得太流行，會減少盈利銷售的客戶。比如，加利福尼亞的一家公司在唱片店里提供錄音棚，客戶可以在里面把各類藝術(shù)大師的錄音合并在錄音帶上，他們很快發(fā)現(xiàn)，此服務(wù)太風(fēng)行，是在搶傳統(tǒng)錄音帶和光碟的飯碗。
約瑟夫·派恩進一步推進了該理念，在管理類書籍《體驗經(jīng)濟：工作是劇院，每個企業(yè)是一個舞臺》（The Experience Economy：work is Theatre and Every Business a Stage）一書中，他提出：我們正進入他稱為“體驗經(jīng)濟”，這是一個新的經(jīng)濟時代，在此時期企業(yè)將不得不為客戶精心計劃值得紀(jì)念的事件，無論產(chǎn)品和服務(wù)多么人性化，僅僅推銷是遠遠不夠的，早期進入體驗經(jīng)濟的公司包括星巴克咖啡店，星巴克整體經(jīng)驗的性質(zhì)使該連鎖店得以為其產(chǎn)品收高價。