在某些方面，授權(quán)就像是翻譯：領(lǐng)導(dǎo)層飛翔在一萬兩千的高空，拍到了他們眼前的宏觀藍圖，他們察看近處的森林，遠(yuǎn)眺遙遠(yuǎn)的地平線，在確定公司的最佳發(fā)展方向后，他們就設(shè)定目標(biāo)，并把這些目標(biāo)交給他們下面的中層管理者去完成。
這些管理者不但要能準(zhǔn)確地領(lǐng)會這些目標(biāo)，還必須能夠翻譯，并把這些目標(biāo)分解成各個規(guī)格條款，提供給在森林中圍著大樹辛勤工作的一線員工。在分配這些工作時，你不能只是說： “任務(wù)就在這里，做吧。”一支充滿正能量的團隊，其成員總是想知道他們的工作如何服務(wù)于宏觀的發(fā)展藍圖。
在高級領(lǐng)導(dǎo)層與一線員工的溝通交流之間找到一個平衡點，并不是件容易的事。畢竟，很多的高級領(lǐng)導(dǎo)忘記了自己曾經(jīng)在樹林中做一線工作是怎么一回事，而大多數(shù)一線員工也從沒有到過高級領(lǐng)導(dǎo)層的飛機上，從一萬兩千米的高空俯瞰四周。雖然大多數(shù)中層管理者也沒有花太多的時間待在領(lǐng)導(dǎo)層的飛機里，但他們必須理解來自兩個方面的觀念與要求。
如果這些管理者不知道如何把目標(biāo)翻譯成明確的拼圖，并把這些拼圖分配給他人，那么系統(tǒng)就會在相對短的時間里倒退。這就是為什么非要讓中層管理者丟掉做一線員工時的思維的原因。此時的管理者，要做的已經(jīng)是另外的工作了。
這也恰好是詹森與馬克的不同之處。不管是什么原因，詹森從未放棄親力親為，他愛干技術(shù)活。正因為如此，雖然已經(jīng)被提拔到管理層，但他從不知道授權(quán)意味著什么。
馬克也曾經(jīng)是個技術(shù)功底扎實、才華出眾的一線員工，但他獲得提拔之后，馬上意識到他得知道團隊成員的強勢與弱勢，這樣他才能有效地任命成員。為了了解這些，馬克花時間與每個團隊成員交流。交流并不是正式的，他只是花時間和他們談心。隨著時間的推移，他知道了團隊成員喜歡工作的哪些方面，不喜歡哪些方面。如果他們需要專業(yè)知識或技能，他就給他們培訓(xùn)。同時，馬克還花時間學(xué)習(xí)授權(quán)的藝術(shù)。是的，當(dāng)別人需要幫助的時候，他就會介入，但并沒有退回到原來的職責(zé)上。
你要授權(quán)的是什么。授權(quán)給誰以及如何授權(quán)，對整個團隊是否成功起著十分重要的作用。決定著你是打造一支正能量團隊。還是打造一支勉強服從的團隊。
授權(quán)什么
哪些任務(wù)與職責(zé)應(yīng)當(dāng)授權(quán)給手下，哪些你應(yīng)該自己做，其實已經(jīng)有很多的管理類書籍進行過討論。這些會因公司及職務(wù)的不同而不同，所以我在此不再重復(fù)這些列表，以節(jié)省空間?，F(xiàn)在，讓我們來談?wù)勈跈?quán)的心理層面。
本質(zhì)上，當(dāng)你在授權(quán)時，你應(yīng)該轉(zhuǎn)達三件事：
1.職責(zé)（完成工作的責(zé)任或義務(wù)）。
2.職權(quán)（做該工作的權(quán)力與義務(wù)）。
3.問責(zé)義務(wù)（解釋與證明結(jié)果的義務(wù)）。
當(dāng)人們能“擁有”他們所做的事情時，他們的正能量便會迅速激發(fā)出來。如果你沒有成功地轉(zhuǎn)達三個因素中的任何一個，那么，你就使個人的歸屬感最小化了，也讓大家擔(dān)當(dāng)責(zé)任的意識最小化了。
授權(quán)給誰
馬克西姆（Maxim）的創(chuàng)始人以及丹尼斯出版社（Dennis Publishing）的主席費利克斯·丹尼斯（Felix Dennis），就“授權(quán)”這個問題寫過一篇很好的文章，他給文章起名為“交出來”（hand it over），正如丹尼斯所說： “我們太容易把重要的工作授權(quán)給與我們在性情與技能上相似的人。太容易犯下大錯?！?/p>
跟馬克的例子一樣，我們必須知道團隊成員的能力與局限。通過簡單的非正式談話，你可以問他們想要學(xué)習(xí)什么，在哪些方面最自信。你還可以問更多的東西，一定要在給他們授權(quán)之前，至少知道這些。
除了人們的基礎(chǔ)知識與業(yè)務(wù)技能外，你還可以觀察他們的行為方式。比如，他對交流有什么偏好？是喜歡很多的細(xì)節(jié)還是喜歡概括出要點？他怎樣解決問題？怎樣與人相互配合的？如何處理工作壓力？是不是遵守規(guī)章制度？在授權(quán)時，你要知道誰擁有什么樣的能力。
正如安德魯·卡耐基（Andrew Carnegie）所說： “成功的秘密不是做你自己的工作，而是識別出合適的‘男人’來做它（如果在今天，我確信安德魯會說“人”）?！?/p>
授權(quán)時注意什么
授權(quán)時，你要特別小心地做下面五件事：
1.全面地考慮發(fā)展藍圖，并確定采用最好的方法把它分成不同的拼圖。
2.小心地把最合適的人與工作相匹配。
3.面對面解釋他們將要做的工作如何服務(wù)于他們的發(fā)展藍圖。
4.就工作的最終成果應(yīng)當(dāng)由什么組成，與接受授權(quán)的人達成一致。
5.跟進。
令詹森一直苦惱的是，他不知道該如何授權(quán)(他的團隊也一樣苦惱）。他沒有花太多的時間來分析公司的發(fā)展藍圖，也沒有花太多的時間來考慮該怎樣分配工作給合適的相關(guān)人員。
這就導(dǎo)致了他分配給團隊成員的任務(wù)，與他們的熱情或興趣不一致。
詹森更沒有經(jīng)常向團隊成員解釋他們的工作是如何與公司的目標(biāo)相一致的。因此，團隊成員并不因為他們所做的事而感到激情萬丈。結(jié)果可以想象，這樣只會導(dǎo)致業(yè)績平平。
其實，詹森也會將職責(zé)、權(quán)利與問責(zé)義務(wù)授權(quán)他人，但通常情況下，他在不久后召開的跟進會議上，就會發(fā)現(xiàn)團隊成員工作業(yè)績平庸，之后，他便收回整個項目的職權(quán)（控制所有工作）。結(jié)果呢？由于詹森重新負(fù)責(zé)所有的工作任務(wù)，他的團隊成員對公司和團隊沒有產(chǎn)生歸屬感，也沒有主動承擔(dān)任務(wù)的意識，所以，也就沒有解釋并證明結(jié)果的義務(wù)。這正是他們在下午5點一到，就踏出辦公室下班走人的緣故。
如何將工作合理分配
從馬克與詹森的案例中我們可以學(xué)到，分析發(fā)展藍圖并適當(dāng)?shù)胤纸夤ぷ魅蝿?wù)，為接下來的一切定下了基調(diào)。分析發(fā)展藍圖的時候，要考慮到：
?對整個項目期望的結(jié)果是什么，什么時候到期？
?有誰可以勝任，他們的能力、局限以及偏好是什么?
?這些人目前的工作量如何?
然后，像一個謎團解答者一樣思考。根據(jù)團隊成員的知識、技能以及性情，合理地把工作分解成幾塊，使其與他們在技能與性情上實現(xiàn)最佳匹配。很顯然，不想做的任務(wù)也必須有人完成，但通過開展這些工作來進行鋪墊，團隊成員就不會感覺不受重視。
當(dāng)你和將要獲得授權(quán)的人進行會談時，要明白有些人天生理解能力強，能很快地理解你要他們做什么，而另一些人，則可能需要更多的指導(dǎo)。無論是哪種情況，你還是要說明首要的目標(biāo)與任務(wù)，以及對所期望最終結(jié)果的正確描述，并且不需要你確切地告訴他們?nèi)绾稳プ觥Ｏ胍麄兺度氲焦ぷ髦?，就要讓他們對項目產(chǎn)生歸屬感。