解決問題和做出決策之間存在差別，但兩者都非常重要。解決問題是管理思維的一部分：在解決問題的過程中，主管們根據(jù)既定標(biāo)準(zhǔn)評估當(dāng)前結(jié)果，通常把不符合標(biāo)準(zhǔn)的對象當(dāng)作問題。找到產(chǎn)生問題的根源，這個問題就基本解決了。而做出決策則是領(lǐng)導(dǎo)思維的一部分。在解決問題和做出決策方面，不同的目標(biāo)劃分了管理思維和領(lǐng)導(dǎo)思維的界限。
領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)時間、資源和風(fēng)險篩選并分析各種行動方案。一種有效的方法是通過對話分析問題，尋找解決方案。要求員工確定主要問題，以及形成問題的依據(jù)，因為一旦問題找得不對，你的解決方案就難以奏效。評估解決方案通常要求集思廣益，搜集來自其他主管和核心客戶群體的建議。
在權(quán)衡利弊時，量化研究和依靠直覺兩種方法各有所長。量化評估利用新信息展望未來，而直覺評估則依靠過去的經(jīng)驗做出判斷。在評估方案時，鼓勵大家暢所欲言，確保每個人都說出心中的真實想法；質(zhì)疑專家的意見，了解他是否對問題有準(zhǔn)確的認(rèn)識；詢問其他主管，你的決策可能給他們的工作帶來什么影響。所謂的經(jīng)驗主義經(jīng)常出錯，而預(yù)測信息雖然有時管用，卻不可能次次準(zhǔn)確。
你可能一發(fā)現(xiàn)某個符合要求的方案就立即實施，但記住不要過于沖動，不能省略討論過程。員工需要時間形成想法，然后鼓起勇氣表達(dá)這些想法。只有全面考慮決策的后果，才可以做出執(zhí)行的決定。武斷的決定可能造成不必要的損失，最后不得不重復(fù)決策的過程。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的一部分工作就是讓員工說出心中的擔(dān)憂，并且在做出決策之后，集中他們的力量執(zhí)行決策，而不是反過來質(zhì)疑決策。
做出領(lǐng)導(dǎo)力決策，相當(dāng)于參加納斯卡比賽（NASCAR，National Association for Stock Car Auto Racing的簡稱，即全國運(yùn)動汽車競賽，它將賽車運(yùn)動帶入了一個革命性的時代?！g者注)。什么時候該領(lǐng)先，什么時候該保持速度？如果過早進(jìn)入超車道，你可能會浪費(fèi)汽油，導(dǎo)致在比賽后期掉隊，但如果你遲遲不行動，你又可能錯過領(lǐng)先的黃金時機(jī)。怎樣才能在正確的時機(jī)做出正確的決策呢?
高效的決策者具備三個特征：經(jīng)驗豐富、充滿自信、行事果斷。納斯卡賽車手第一次參賽時并不具備這些特征，通常是在輸?shù)舻谋荣愔蟹e累起經(jīng)驗。很少有車迷能夠理解車手的辛苦訓(xùn)練，以及無數(shù)次摔出車道的經(jīng)歷。成功的賽車手非常自信，因為他們從訓(xùn)練和無數(shù)次參賽經(jīng)歷中了解了自己能力的極限和賽車的性能。同樣，高效的領(lǐng)導(dǎo)者一旦了解組織成員的技能和不足，就會對自己的決策充滿自信。
但果斷不同于自信，果斷是一種愿意承擔(dān)任何后果的勇氣。決策之后再提出質(zhì)疑將極大地影響決策的執(zhí)行。很多時候，相對于毫不作為，在不清楚后果之前就采取行動的風(fēng)險要小得多。一旦做出決策，你就應(yīng)該充滿自信地將它執(zhí)行下去。
如果你覺得在組織中做決策跟開賽車一樣，那么你不是個例。很少主管在上任第一天就具備做出偉大決策的豐富經(jīng)驗、滿腔自信和果斷的態(tài)度，但只要做出決策，就不要一再質(zhì)疑自己。從過去的成功或失敗中汲取經(jīng)驗，你將很快在行業(yè)競爭中取勝。
很多高管問我們，如何開發(fā)下屬的判斷力基因？其實最好的方式就是開展談話，從普通的信息中發(fā)現(xiàn)新規(guī)律。擁有這種技能的領(lǐng)導(dǎo)者通常能比別人更早發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，他們的決策能取得巨大成功，因為他們的判斷力源自經(jīng)驗、好奇心、全面的規(guī)劃以及界定風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)。
數(shù)據(jù)對于有些人而言極具啟發(fā)性，而對另外一些人而言卻枯燥無比，差別在于他們看待數(shù)據(jù)的方式。關(guān)于數(shù)據(jù)，請看以下案例：
帕姆是一位高潛力銷售經(jīng)理，她總是能夠洞察市場發(fā)展的新趨勢，在他人感知變化之前就做出決策。當(dāng)我們讓帕姆透露她的秘密時，她回答道：“大多數(shù)人看數(shù)據(jù)時，只是想印證心中原有想法，將任何差異看作問題或偶爾事件。他們?nèi)绻幌矚g這些數(shù)據(jù)，就認(rèn)為數(shù)據(jù)是錯的。即使問題已經(jīng)十分明朗，他們還是會繼續(xù)忽視它，打算看到下個月的數(shù)據(jù)再做決定。這就已經(jīng)給了我領(lǐng)先30天的機(jī)會!”
這完全符合邏輯，我們想，然后問她查看數(shù)據(jù)時會采用什么獨(dú)特技巧和思維。
帕姆思考了一下，回答道：“我以開放的心態(tài)看待數(shù)據(jù)。我清空大腦，充分接收它們傳達(dá)的信息，而不是希望它們將印證我的判斷。我不會只看數(shù)據(jù)的表面含義，我會挖掘產(chǎn)生這些數(shù)據(jù)的原因。就算數(shù)據(jù)符合原本的猜測，我也會提出疑問，他們是不是本可以更高或更低?
“例如新產(chǎn)品的銷售量增長緩慢，一些經(jīng)理認(rèn)為增長體現(xiàn)了客戶對我們產(chǎn)品的認(rèn)可，于是繼續(xù)推進(jìn)原有的計劃。而我想著為什么增速這么慢，然后察看具體哪些產(chǎn)品低于或高于平均水平，這些差異可能體現(xiàn)了客戶新的消費(fèi)傾向。然后我聯(lián)系營銷部門，與銷售團(tuán)隊討論如何調(diào)整策略。這些對話幫助我們及時應(yīng)對新動向和新機(jī)遇，銷售量很快翻了一倍?！?/p>
即使組織規(guī)模巨大，如果不能辨明或不愿承認(rèn)市場發(fā)展趨勢，適時適當(dāng)?shù)夭扇⌒袆?，也可能轟然倒塌。2008～2010年全球金融體系幾近崩潰，罪魁禍?zhǔn)自谟谶^于冒險的決策，金融行業(yè)至今仍在熱議如何避免這種情況再次發(fā)生。
在這些年里，全世界目睹了像雷曼兄弟公司CEO這樣備受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤，既毀了組織，也毀了自己的前程。在破產(chǎn)后的國會聽證會上，雷曼兄弟公司的CEO仍然聲稱自己在危機(jī)爆發(fā)時表現(xiàn)了良好的判斷力。
一旦情況變糟，很多主管都會利用這一理由為自己辯護(hù)。他們將組織的成績歸功于自己的技能和知識，將組織的失敗歸結(jié)于不可控因素導(dǎo)致的判斷失誤。
很多員工沒有勇敢說出心中想法，因為他們認(rèn)為上司的判斷比其他人的判斷更高明，但很多情況下事情并非如此。就某些方面的判斷力而言，下屬也可能比上司更高明。如果你遇到這種情況，應(yīng)該與上司或下屬開展談話，綜合雙方的想法，做出更加高明的決策。這跟顏面無關(guān)，真正重要的是為組織獲取最佳結(jié)果。