考慮一下兩種管理困境：第一，為了在一個新的準市場環(huán)境中運營，一家大型英國政府機構的地方單位急需制定本土化的戰(zhàn)略。但是，這家機構的戰(zhàn)略規(guī)劃主任知道，他的業(yè)務單位的經(jīng)理并沒有戰(zhàn)略制定方面的經(jīng)驗。他怎樣才能幫助他們制定出這第一次戰(zhàn)略呢?
第二，當一家大型聯(lián)合企業(yè)準備轉向更緊湊的業(yè)務組合模式時，這家企業(yè)的總經(jīng)理們被要求考慮一下自己業(yè)務的長期戰(zhàn)略，而不僅僅是勉強獲得與下一季度預算相符的利潤增長。他們現(xiàn)在并不打算與兄弟公司爭奪資本，而是在考慮與兄弟公司進行合作來創(chuàng)造協(xié)同效果。那么，他們和他們的管理團隊應當怎樣開始制定這樣一種新戰(zhàn)略的工作呢?
從本質上，這些問題都是有關戰(zhàn)略的“實踐”的，其主要內容是如何制定戰(zhàn)略，以及如何學會將這項工作做得更好。這類問題僅僅是在最近才受到那些專門研究戰(zhàn)略管理的人們的關注。但是，在一個競爭性的和動態(tài)的環(huán)境中，優(yōu)秀的戰(zhàn)略實踐比聰明的戰(zhàn)略定位更可能成為創(chuàng)造持續(xù)價值的源泉。
演化中的觀點
根據(jù)兩項主要原則：研究集中的目標和研究關注的主要問題，我們把1960年以來戰(zhàn)略管理思維的演化狀況描述在下圖中。
縱軸對比了大量以戰(zhàn)略應當指向哪里為研究主題的基本的方向性工作和集中于研究如何到達戰(zhàn)略目的地的系列工作；橫軸則分開了將組織作為整體看待的工作和更關注特殊決策者——即制定戰(zhàn)略的經(jīng)理人員或者咨詢顧問的工作。
圖中的縱橫軸聯(lián)合起來界定出了四種基本的戰(zhàn)略視角：
規(guī)劃
從20世紀60年代戰(zhàn)略規(guī)劃正式出現(xiàn)以來，“規(guī)劃”方法就集中于為經(jīng)理人員制定有關企業(yè)發(fā)展方向的決策提供工具和技巧。主要的決策制定工具包括麥肯錫和波士頓咨詢集團這樣的咨詢機構創(chuàng)立的業(yè)務組合矩陣，以及哈佛大學的教授邁克爾·波特(Michael Porter)的產(chǎn)業(yè)結構分析方法。
政策
從70年代以后，“政策”的研究者們逐漸聚焦到一種更加宏觀的視角上，來比較由于追求不同的戰(zhàn)略方向而導致的結果的不同?？晒┻x擇的政策包括各種各樣的多元化戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略和革新戰(zhàn)略。
過程
80年代面臨的挑戰(zhàn)使大型的組織第一次開始考慮轉型的問題。“過程”問題——企業(yè)如何重新認識變革的需要，以及如何管理變革的過程——逐漸變得越來越突出。巨型公司們被縮減規(guī)模和“收縮范圍”，甚至被教會左右搖擺以適應環(huán)境!
實踐
今天戰(zhàn)略方面的“實踐”方法從過程學派中吸取了很多思想，但是又返回到了決策者的層次上。它主要關注的問題是戰(zhàn)略家們如何“制定戰(zhàn)略”。私有化、?？亟獬统掷m(xù)的革新正在迫使很多企業(yè)考慮他們現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性。并且學習制定新的戰(zhàn)略。組織分權化和“管理層次削減”的趨勢也意味著越來越多的經(jīng)理人員必須接受制定戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。
學習制定戰(zhàn)略
戰(zhàn)略定位一直都是不穩(wěn)定的，總有可能被對手模仿，或被顛覆式創(chuàng)新破壞。但是，一個注重戰(zhàn)略制定過程的企業(yè)將會永久地處于一個能夠把握機會，并能對對手做出反應的地位。戰(zhàn)略制定方面的“怎樣做”（即“戰(zhàn)略實踐”）變得比戰(zhàn)略的“在哪里”（即“戰(zhàn)略定位”）更加重要。
戰(zhàn)略制定既需要靈感，又需要汗水。靈感可以幫助人們獲得新的想法、識別機會和把握新的形勢。從這個角度出發(fā)，成功隱含著對于高水平的構思技能或重構思技能的需要。而年度預算和計劃的編制，正式與外正式的會議，正式文件的產(chǎn)生，對數(shù)字的反復考慮和方案討論與演示都是需要付出辛勤汗水的工作。
這些基礎的艱辛工作需要人們具有運作能力。沒有這種過程和說服技巧，即便是最偉大的概念，也不會有人聽。
構思技能和運作能力是通過不同的方式學習得到的。對企業(yè)進行構思或者重構思的技能，一般來自企業(yè)外部：
·來自高度發(fā)展的智力才能，這種才能包括設想和重新設想一家企業(yè)和它所在行業(yè)所需的所有技巧和框架。
來自不同的企業(yè)和行業(yè)的豐富經(jīng)驗，這些經(jīng)驗提供了各種各樣可以應用于新情況下的實際的、可移植的模型。
這些構思技能可以幫助戰(zhàn)略家們知道應當做些什么。
戰(zhàn)略方面的運作能力主要來自內部獲得的經(jīng)驗：
·來自精通組織或者相關利益者制定戰(zhàn)略的內部程序。因此，有效的戰(zhàn)略家從來不會走錯步伐。
·來自掌握和精通組織的政治學和組織文化。因此，有效的戰(zhàn)略家從來不會踩到別人的腳指頭。
這些運作能力需要實踐經(jīng)驗和知人(know—who)的能力。
以知道做什么(know—what)為中心的構思能力可以通過管理培訓或者通過做戰(zhàn)略咨詢顧問的經(jīng)驗獲得。這樣的經(jīng)理人員熟悉較寬范圍的運作技巧，并且能夠在很多種情形下工作。而強調訣竅和知人的運作能力一般需要有長期和深入的組織經(jīng)驗。要獲得這樣的能力，可能需要在一個有望健康生存很多年的公司中做一段時間的“戰(zhàn)略學徒”。
必要的平衡
在構思能力和運作能力之間進行必要的平衡會根據(jù)情況不同而有所差異。但是，有效的戰(zhàn)略家不可能只有構思能力。構思能力在市場上是非常常見的。要想讓自己的戰(zhàn)略計劃得到接受，戰(zhàn)略家們必須將自己的建議書與公司的程序相適應，并且還要能夠配合公司內的政治學。正是由于這個原因，公司一般會從內部選拔自己的高級經(jīng)理和許多研究公司發(fā)展的專家。要想成為一名真正有效的戰(zhàn)略家，必須要花時間從組織內部獲得一定的運作能力。
一般地，當需要徹底的重新建構時，公司只會讓外部人員做戰(zhàn)略定位，過去的舊程序和政治學成為多余。IBM從美國的大型食品集團納比斯克公司(RJR Nabisco)雇傭了路易絲·郭士納(Louis Gerstner)作為危機時期的CEO。實際上最大的直銷化妝品集團——雅芳公司，在計劃進行重大的戰(zhàn)略變革時，從仕拉賽爾公司(Duracell)，這家美國的電池制造公司雇傭了查爾斯·佩蘭(Charles Perrin)作為董事長和CEO。然而，在更多正常的時期，了解自己公司的運作訣竅和用人對于實現(xiàn)有效決策更加重要。甚至那些提供“做些什么”建議的外部咨詢顧問也會與公司保持長期的聯(lián)系。例如，戰(zhàn)略咨詢機構麥肯錫公司，已經(jīng)與BBC公司和聯(lián)合利華公司保持了30到40年的關系。
我們現(xiàn)在可以重新集中到文章開始時提到的政府機構和聯(lián)合企業(yè)的管理困境中來。兩個組織都在面臨著發(fā)展間斷的時期，這時，制定一個新的發(fā)展方向變得非常重要。他們可以立刻去做的是尋求大量的建議，無論建議來自中心的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，還是外部的咨詢顧問。
然而，最終兩個組織都必須在自己的業(yè)務經(jīng)理身上投資。給予這些經(jīng)理人重新構思他們自己業(yè)務的信心和技能，那么，他們就會將自己已經(jīng)擁有的實踐經(jīng)驗和知人能力結介到這項工作中，從而創(chuàng)造出一種無可匹敵的聯(lián)合。咨詢顧問和中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門不能袖手旁觀，而是要幫助他們。對于那些想學習制定戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)理們，沒有什么工具能夠代替他們自己的實踐。