1.決定授權的工作內容
在決定委派的工作內容時，領導者應該采取的第一步就是確認自己目前從事的所有活動，這包括定期執(zhí)行的功能和決策。其次，領導者應估計花在這些活動上的實際時間。建立并保持一項臨時日志，就能很容易做到這一點。收集這些信息之后，領導者需要評估花費在每項活動上的時間是否必要。很有可能，至少有些最花時間的重復性活動應該委派給他人。這一過程還可能識別出一些能更有效完成的活動（不管是由領導者完成，還是由其他人完成），以及另一些帶來的益處極少、完全可以刪除的活動。
2.決定授權的對象
有些人的才能和經驗可能足夠完成任何一項任務。然而，領導者必須當心不要使這些人負擔過重，僅僅因為他們總是工作最出色的員工。另外，領導者有責任在所有下屬中平衡發(fā)展的機會。領導者也應該在多項任務中，尋求能使所有下屬充分成長的方法，并滿足他們各自特殊的需求、技能及目標。
3.使任務清楚具體
如同設置目標一樣，領導者在授權任務時必須確保下屬理解任務的內容及預期。但在多數情況下，領導者只對授權任務作簡單的解釋說明。一項常見的溝通錯誤是高估自己表達的清晰度，而在授權的情況下，這往往會發(fā)生在領導者已經了解特定任務的詳情時。一項任務的必需步驟或存在的潛在陷阱對領導者可能是顯而易見的，但對那些從未做過該工作的人來說，就不那么明顯了。領導者應該歡迎下屬提出問題，并對該任務做出完備的解釋。領導者在初始培訓中投入的時間將在未來得到回報。在分配任務時，領導者應確保自己考慮到了下述的全部要點：
?這項任務與組織目標存在什么關系？
?下屬從什么時候開始承擔對該任務的責任？
?這類任務過去是如何完成的？
?過去執(zhí)行這類任務時遇到過什么問題？
?可以得到什么樣的援助？
?將來可能出現哪些異常情況？
?對下屬的權威有何種限制？
?領導如何監(jiān)控任務（如提供反饋）？
?最后，在涵蓋了上述的要點后，通常也要傳達較高的信任和期望。
4.指明目標，而非工作程序
指明要完成什么而不是如何完成。最終結果通常比方法更重要。闡述過去用過的步驟是有一定幫助的，但不應具體、僵化地指定未來應使用的方法。領導者不應該假定自己的方法總是最好的，而應允許下屬用自己的方式完成任務，這會增加他們的滿意度，并能鼓勵他們提出新的觀點。
5.允許自主決策，但要監(jiān)控績效
有效的授權既不是對下屬所做的一切進行事無巨細的管理，也不是對下屬績效徹底放任自流。在下屬執(zhí)行一項新任務時，領導者要給他們一定程度的自主權（以及時間、資源和權威），其中包括允許下屬有犯某些特定類型的錯誤的自由。如果一個組織里存在犯錯就受罰的氣氛，將會抑制下屬的創(chuàng)新和革新動機。此外，錯誤還是成長的源泉。了解了這些以后，明智的高級經理會向一位犯了大錯、認為自己會被解雇的下屬表示：“我剛剛為你的成長投資了100 000美元，為什么要辭退你呢？”
一旦委派了一項任務，即使下屬的培訓與開發(fā)正在進行，領導者也應該留心不要過多地提供建議或從事“救援”活動。除非下屬的錯誤會使重要的組織資源處于風險之中。另一方面，領導者需要建立具體程序，定期評價接受任務委派的下屬績效。領導者需要保留對所有委派任務的完整記錄，包括每項任務中的重大事件及完成日期。
6.給予贊許，而不是責備
無論領導者何時委派任務，他們必須要將責任與相應的職權一同給予下屬。但在最后的分析中，領導者總是保留對所有委派任務的全部責任和義務。一旦出現了問題，領導者應該承擔全部的失敗責任，而不能推給下屬。另一方面，如果事情像預期的那樣運行良好，領導者則要公開承認下屬的貢獻。在私下向下屬提供績效反饋信息時，也要強調下屬做得對的一面，而不是有錯的一面。領導者在判斷或實施時不應忽視錯誤的存在，但也不能過于強調這一方面。績效反饋的一種有用方法被稱為三明治法，即“用好話夾壞話”。使用這種方法，負面反饋被放在兩“塊”正面反饋之間。它肯定了下屬完成得好的工作，至少使下屬在一定程度上感到自在，并確保正面和負面評價的比例平衡。但三明治方法的運用不能完全照字面的意思。兩個正面反饋加一個負面反饋并沒有什么神奇之處。事實上，從反饋接受者的觀點來看，正負面反饋比例遠高于2:1時，這種關系才被認為是“合適”的。