為何管理層要轉(zhuǎn)型為CEO總是如此困難呢？事實(shí)上，作為一個CEO，他要對內(nèi)外的多個利益群體負(fù)責(zé)，其中包括董事會、分析師、投資人、合作伙伴、員工、股東、下屬等，這和管理層所面對的相對單純的群體有著很大的不同。在同這么復(fù)雜的群體打交道的過程當(dāng)中，CEO的一言一行都要接受這些群體的密切關(guān)注。因此，即便是最成功、最有才華的集團(tuán)副總，真正轉(zhuǎn)型擔(dān)任企業(yè)的CEO，同樣也要面臨諸多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。下面就一一具體來探討一下這些挑戰(zhàn)。
注重長短期利益的平衡。實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
俗話說：羅馬不是一天建成的。企業(yè)的發(fā)展也是這么個道理，短期業(yè)績的快速增長固然能說明CEO的能力，但是否只因為一兩個季度的盈利目標(biāo)就推斷CEO在管理能力上有嚴(yán)重的缺失呢？顯然這么做對CEO的打擊太大了。實(shí)際上，企業(yè)的每一個投資人和分析師對企業(yè)及其CEO的評價，都是用企業(yè)的利益目標(biāo)能夠最終實(shí)現(xiàn)作為根本的衡量工具，當(dāng)然很多時候企業(yè)短期所獲得的收益是他們所看到的最直接的成績，因此企業(yè)在運(yùn)營過程中任何一點(diǎn)偏離預(yù)期的目標(biāo)業(yè)績都會影響投資人和分析師對CEO的看法。不過，他們也不總是把短期目標(biāo)看得比什么都重，企業(yè)長遠(yuǎn)的走向也是投資人和分析師從現(xiàn)有業(yè)績中能夠分析出來的。所以，為了能夠贏得投資人和分析師的信任，避免出現(xiàn)信任危機(jī)，CEO上任后第一個挑戰(zhàn)便是平衡長期目標(biāo)和短期利益之間的關(guān)系，這是他們面臨的第一個生存考驗。
大多數(shù)的情況下，高管向CEO角色轉(zhuǎn)型的過程中，對于領(lǐng)導(dǎo)水平考驗的第一個階段便是CEO能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這需要他們在企業(yè)發(fā)展的不同階段學(xué)會如何權(quán)衡利弊，見微知著。短期業(yè)績的實(shí)現(xiàn)固然可以算是CEO邁出了堅實(shí)的一步，接下來要做的就有譬如如何預(yù)測未來的發(fā)展趨勢，調(diào)整企業(yè)的短期策略，使之適應(yīng)長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這種不斷調(diào)整適應(yīng)的過程中，CEO就能變得目光遠(yuǎn)大，長袖善舞，在處理和溝通內(nèi)外的各種利益群體關(guān)系時也能夠變得熟練和自信起來。從CEO自身成長的角度來說，他們在這個挑戰(zhàn)中培養(yǎng)出了剛毅的個性，敢于迎難而上，果斷地做出決策和判斷。通常能經(jīng)歷多次短期目標(biāo)與長期目標(biāo)平衡博弈考驗的CEO，都能成為其中的佼佼者。譬如通用電氣的杰克·韋爾奇，以及英特爾的安迪·格魯夫等人之所以能穩(wěn)坐CEO之位20多年，都與其經(jīng)歷過無數(shù)次這種長短期策略平衡的挑戰(zhàn)有莫大的關(guān)系。
找準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展方向
作為一個把握企業(yè)發(fā)展全局的人，CEO要先為企業(yè)找準(zhǔn)方向。市場是處于時常的變化當(dāng)中的，要讓企業(yè)一直穩(wěn)定發(fā)展，CEO就要憑借其專業(yè)的知識和敏銳的直覺，為企業(yè)找到一個合理且富有遠(yuǎn)見的發(fā)展目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)相對平穩(wěn)的發(fā)展。
為自己所掌握的企業(yè)找準(zhǔn)方向，需要CEO精通戰(zhàn)略，擅長定位，這些關(guān)鍵的能力缺一不可。現(xiàn)在盡管不少企業(yè)的CEO身邊常常有咨詢公司的幫助，但仍有人感覺這項挑戰(zhàn)讓他們非常頭疼。找準(zhǔn)方向不是說說而已，也不是一項內(nèi)容單一的工作，它需要CEO針對以下問題做出相應(yīng)的決策，并由此綜合分析最適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。這些問題包括：
企業(yè)前進(jìn)的方向是什么?
企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展近況以及變化如何?
企業(yè)未來的商業(yè)模式是什么?
市場的競爭格局又如何?
毫無疑問，這些問題是無論哪一個CEO在思考企業(yè)發(fā)展前景時都避不開的，CEO必須針對這些問題一一做出詳盡且貼合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，同時具備遠(yuǎn)瞻性的回答。如果認(rèn)為提出一個愿景規(guī)劃就算是成功應(yīng)對了這項挑戰(zhàn)的話，這種想法就太過于簡單了。僅僅是宏觀的規(guī)劃藍(lán)圖，內(nèi)容缺少實(shí)際重點(diǎn)，是毫無意義的。CEO只是對公司發(fā)展方向做出此類回答，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到回應(yīng)此項挑戰(zhàn)的目的的。
真正去面對挑戰(zhàn)的做法應(yīng)該是，先由CEO為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的未來規(guī)劃設(shè)定一個明確且具體的概念，再從這個概念出發(fā)為企業(yè)的每一步發(fā)展及發(fā)展中所遇到的難題逐步提出要求。CEO的魄力和勇氣就在這個挑戰(zhàn)中展現(xiàn)出來。
現(xiàn)實(shí)中不止一位CEO的經(jīng)歷證明，當(dāng)他們第一次為企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略發(fā)展方向時，總是顯得信心不足。正是這一項他們從前從未做過的，讓很多新上任的CEO一聽就生畏的工作卻是評估他們管理領(lǐng)導(dǎo)水平的最具體的指標(biāo)。經(jīng)歷了如此考驗的CEO，就有了勇于承擔(dān)風(fēng)險的勇氣，他們更善于在復(fù)雜的情形下為企業(yè)深思熟慮，規(guī)劃出最適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的發(fā)展藍(lán)圖。
培養(yǎng)企業(yè)競爭軟實(shí)力
企業(yè)的本質(zhì)還是一個社會性質(zhì)的組織，在這個組織內(nèi)部人和人之間的關(guān)系決定了這個組織的軟實(shí)力問題。人們一起工作所產(chǎn)生的能量大小、或正或負(fù)，都取決于人們之間的關(guān)系，積極的人際關(guān)系會給企業(yè)帶來強(qiáng)大的軟實(shí)力。既然如此，CEO若要培養(yǎng)企業(yè)競爭的軟實(shí)力，就必須先從重視管理好這種人際關(guān)系和工作環(huán)境開始，這是他作為企業(yè)掌控人最重要的職責(zé)之一。
事實(shí)上，并不是每一位CEO都能夠時時關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人與人之間的軟性問題，也并不是每一位CEO能夠通過管理組織內(nèi)部環(huán)境來推動硬性業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。綜合那些成功CEO的經(jīng)歷來看，成功的一個重要因素就來自于軟實(shí)力的培養(yǎng)，尤其是對員工的激勵，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的管理效能，來推動企業(yè)的發(fā)展和業(yè)績的達(dá)成。
員工是需要不斷激勵的，這樣企業(yè)內(nèi)部各個層級的潛能才能被激發(fā)出來，特別是直接完成業(yè)績的基層員工。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的CEO有一個不成文的傳統(tǒng)做法，他會定期給自己公司旗下全球14.5萬名員工發(fā)送電子郵件，郵件的內(nèi)容是公司近期的盈利情況。CEO這么做只是為了讓員工更快更直接地了解自己所處的公司的發(fā)展?fàn)顩r，以及自己的工作對企業(yè)的貢獻(xiàn)。員工在收到郵件之后，也可以針對公司的發(fā)展向CEO提出反饋，有時還可能是十分尖銳的意見和問題。很顯然這一做法并非CEO的工作任務(wù)，但EDS的CEO卻始終堅持了下來，還以此作為自己工作中的重要職責(zé)，也證明了此做法的優(yōu)勢所在。簡簡單單的電子郵件往來，卻讓最基層的員工和CEO之間建立起了最直接的聯(lián)系，同時也優(yōu)化了員工和最高管理層之間的工作關(guān)系，無形之中公司內(nèi)部的關(guān)系就在積極的氛圍中培育起來了。
企業(yè)的發(fā)展和人力資源的合理調(diào)度、調(diào)配關(guān)系密切，特別是在市場競爭如此激烈的今天，一個身懷多種技能的人很可能就會因為所分配崗位的不合適而瞬間成為一個毫無價值的人。因此要提升企業(yè)的軟實(shí)力，CEO要非常清楚一個道理，選拔合適的人固然重要，如何合理配置這些人才資源與之相比更為重要。CEO要在合理配置人員的基礎(chǔ)上，從管理層面上增強(qiáng)他們的能力。因此，CEO在對待人才的問題上要從提升企業(yè)的軟實(shí)力上來綜合考慮。這是與其他選拔人才和培養(yǎng)人才的工作所不同的，他需要擔(dān)負(fù)起人才選拔、培養(yǎng)、分配和提高的全部管理過程的責(zé)任。
全球化背景下的生存考驗
企業(yè)的生存離不開必要的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)在社會的大環(huán)境中生存下來，其目的還是為了回報社會。所以在全球化發(fā)展背景的今天，所有企業(yè)都要參與到自己所面臨的全球性問題當(dāng)中去，例如環(huán)保問題、健康問題、安全問題，等等。而企業(yè)的CEO，更應(yīng)該了解企業(yè)的社會性特征，要積極倡導(dǎo)與企業(yè)的相關(guān)利益方一同參與到這些活動當(dāng)中去，接受社會對企業(yè)提出的各項考驗。
不少CEO在上任之后忽視了這方面的問題，他們?nèi)狈ο嚓P(guān)經(jīng)驗和管理方面的常識，于是他們只是單純關(guān)注企業(yè)的市場情況以及內(nèi)部的管理隊伍建設(shè)，卻不知道企業(yè)自身與社會問題之間的聯(lián)系，像是環(huán)保問題，又像是與其他國家社會發(fā)展的關(guān)系，等等。這些CEO并非不自覺去關(guān)注這些問題，簡單來說，他們并不怎么知道該用什么方式去應(yīng)對這些社會問題，去面對這些同他們的企業(yè)有關(guān)的相關(guān)利益群體，所以他們在工作和管理當(dāng)中常常自覺不自覺地就為自己隱去了這些問題。實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)處在一個更為廣闊的社會環(huán)境中，一個全球化的背景下時，要追求生存，就必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營和管理理念上的大轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變首先是從CEO開始的，他們要經(jīng)歷一個自己曾經(jīng)從未經(jīng)歷過的環(huán)境，并在這個環(huán)境當(dāng)中逐漸實(shí)現(xiàn)自己的轉(zhuǎn)型。