隨著世界上的主要工作類型由制造業(yè)工作轉向以信息或知識為基礎的工作，越來越多的組織開始將人才視為一項戰(zhàn)略性資源。北美和歐洲的很多制造業(yè)工作正轉移到東歐或亞洲，取而代之的是在Google、蘋果、微軟、英特爾、IBM、Oracle和Facebook這類公司中工作的軟件工程師、產(chǎn)品設計師、營銷人員和銷售代表。
即使傳統(tǒng)的制造企業(yè)、零售商和消費品企業(yè)，如GE、 Dell、百思買、塔吉特、寶潔和百事公司，都在將工作重心放在設計新產(chǎn)品、品牌管理、營銷推廣， 管理供應鏈，改善信息傳輸，提高財務或運營成果上。并且，由于新興市場的增長潛力和制造業(yè)的轉移，大多數(shù)大型企業(yè)在全球范圍安排其銷售、運營職能和供應商。
傳統(tǒng)上，通常需要 20～30年時間才能從公司內(nèi)部開發(fā)出一名兼具營銷、銷售、運營、財務和國際經(jīng)營的高層管理者，很多組織期望能縮短這一高管開發(fā)周期。換言之，組織能否識別出具有成長為高層管理者潛力的年輕領導者，接著向他們提供未來職業(yè)成長所需的各類經(jīng)驗？這樣做是否能明顯縮短開發(fā)周期？
由于擁有最佳人才的公司最有可能取得成功，大多數(shù)《財富》500強企業(yè)及美國軍方都設有高潛力領導項目。這些項目在員工職業(yè)生涯早期就設法識別人才，并將其投入輪崗項目，向其提供營銷、銷售、人力資源、財務、供應鏈以及國際工作經(jīng)驗。對于這些未來的領導者，一個關鍵的問題是：如何作為高潛力人才被挑選出來。不幸的是，有多少家設有高潛力人才項目的公司，就有多少種答案。高潛力人才識別項目從簡單的FOB（Friends of Bill，CEO之友）到成熟的人才測評，不一而足。而最成熟的方法往往綜合運用了工作價值觀測評、人格類型和人格特質(zhì)測試、智力測驗、EQ測評、工作模擬以及同事/上級反饋來識別“條件合適”的人。
其實，高潛力人才的測評需要多種工具和技術的綜合運用，而過度依賴任何一種單一方法都是高潛力人才測評項目尚未成熟的體現(xiàn)。