管理者在組織中都扮演哪些角色？早期的管理者角色研究都是針對管理者工作的描述性來展開的，主要是提供對管理者活動模式的描述。隨后，這些描述性研究的關注點轉(zhuǎn)向按活動的目的對管理者活動進行分類。這類研究面臨的一個主要難點，在于確定哪些行為類別是有意義的、獨特的，對于觀察到的管理者活動的歸類是有價值的。為解決這一問題，研究者們提出了不同的管理角色或功能分類系統(tǒng)。
明茨伯格（Mintzberg，1973）在一項高管人員研究中，為給觀察到的管理活動內(nèi)容編碼，提出了10種管理角色的分類系統(tǒng)。這些角色涵蓋了管理者的所有活動，而且每項活動都可以用至少一種角色來解讀，雖然有很多管理活動涉及多項角色。這些管理角色適用于任何類型的管理者，但它們的相對重要性可能因人而異。管理角色的安排在很大程度上取決于預先設定的管理職位的性質(zhì)，但每位管理者在解讀和實踐其管埋角色時，也有一定的靈活性。在10項管理角色中，有3項角色涉及管理者的人際關系行為（領導者、聯(lián)絡官、名義首腦）；3項角色涉及信息處理行為（監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人）；還有4項角色涉及決策制定行為（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者）。下面將詳細說明每種類型的角色。
1.領導者角色
在組織實現(xiàn)其目標的過程中，管理者負責使組織各子單元以整體方式運作。因此，管理者必須向下屬提供指導、激發(fā)下屬的工作意愿，并創(chuàng)造對完成工作有利的條件。有些管理活動與領導者角色關系密切，包括人員聘用、培訓、指導、表揚、批評、晉升和解聘。但領導者角色幾乎滲透在所有管理活動中，即使這些活動的基本目的與此無關。
2.聯(lián)絡官角色
聯(lián)絡官角色包括與管理者所在組織單元之外的個人、群體建立和保持社會關系網(wǎng)絡的行為。這些關系對于獲得信息和支持至關重要。聯(lián)絡官角色的實質(zhì)是建立新的人際接觸、保持聯(lián)系，協(xié)助他人以期末來可以由此獲得對等回報。
3.名義首腦角色
作為一個組織或子單元的正式負責人，管理者有義務完成一些有法律、社會意義的職責。這些職責包括簽署文件（如合同、費用審批）、主持特定會議和慶典（如某位下屬的退休餐會）、參加其他一些儀式或慶典，以及接待官方人士的參觀訪問。即使與管理工作的完成關系不大，理者仍必須參加這些活動。
4.監(jiān)督者角色
管理者不斷尋求來自多個渠道的信息，如閱讀報告和備忘錄、參加會議和情況介紹會，以及親自到現(xiàn)場視察。有些信息會傳達給下屬（傳播者角色），有些則傳遞給外部人士（發(fā)言人角色）。大部分信息經(jīng)過分析，用于發(fā)現(xiàn)管理中的問題和機會，增進對外部事件和組織子單元內(nèi)部過程的了解。
5.傳播者角色
管理者可以接觸到下屬無法獲得的某些信息來源。其中，有些信息是事實性的，也有一些信息表達了意圖影響管理者的各類人士（包括組織高層）的偏好。有些信息必須傳達給下屬，信息可能以初始形式傳達，也可能經(jīng)過了管理者的解釋和編輯加工。
6.發(fā)言人角色
管理者也有義務向組織子單元以外的各類人員傳遞信息、表達其價值觀。中層管理者和基層管理者必須向上級匯報；企業(yè)CEO需要向董事會或所有者匯報。在面對上級和外部人員時，這些管理者需要充當所在組織子單元的說客和公關代表。正如明茨伯格所指出的，“為了代表組織做出有效發(fā)言、贏得外部人士的尊重，管理者必須表現(xiàn)出對組織和環(huán)境最新進展的充分了解?！?/p>
7.企業(yè)家角色
組織或子單元的管理者需要充當變革的發(fā)動者和設計者，以充分利用機會來改善現(xiàn)有處境。計劃中的變革往往表現(xiàn)為改善項目的形式，如開發(fā)新產(chǎn)品、購買新設備，或者正式組織結(jié)構(gòu)的重組。有些改善項目處于管理者的直接監(jiān)督之下，另一些則被委派給下屬處理。明茨伯格對管理者處理改善項目的方式做了如下描述：
監(jiān)督改善項目運作的管理者，就像一位雜耍藝人。在任一時點上，都有幾個球被拋在半空中。一會兒就有一個球落下，獲得短暫的能量支撐，又一次飛上半空。同時，舊球不時被剔出局，再加入放在一旁的新球。
8.混亂駕馭者角色
在混亂駕馭者的角色中，管理者處理無法被忽視的突發(fā)危機，這些危機有別于管理者為利用機會而主動解決的問題（企業(yè)家角色）。這些危機可能來自一些無法預料的事件，如下屬之間的沖突、關鍵下屬的流失、火災或事故、罷工等等。管理者通常需要將這一角色放在最重要的位置上。
9.資源分配者角色
管理者運用職權(quán)來分配資源（如資金、人員、原材料、設備、設施和服務）。資源分配涉及哪些作需要完成的管理決策、管理者對下屬決策的審批、預算制定，以及管理者的時間安排。通過掌握資源分配權(quán)，管理者保持對戰(zhàn)略制定、協(xié)調(diào)整合下屬行動以支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制力。
10.談判者角色
任何需要大量資源投入的談判，都要求一位有權(quán)做出該項投入的管理者在場以促成此事。管理者可能會參加多種不同類型的談判，包括與工會進行的勞工–管理者集體合同或員工申訴談判；與重要客戶、供應商或咨詢顧問的合同談判；與關鍵員工的雇用合同談判；以及其他非常規(guī)談判（如并購另一家企業(yè)、申請一項長期貸款等）。