無論是用易拉罐、塑料瓶還是玻璃瓶來盛裝，可口可樂公司每天可銷售十億瓶可樂。你可以在大約200個國家買到可口可樂。但是，它的主要競爭對手百事可樂，并沒有被甩得很遠(yuǎn)。就像當(dāng)年的福特與雪佛蘭一樣，可口可樂與百事可樂之間的競爭不僅是為了賺錢，更是為了贏得客戶的心。
可樂大戰(zhàn)是軟飲料產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上的重要事件。這場戰(zhàn)爭可以追溯到1886年，當(dāng)時，佐治亞州亞特蘭大市的一位藥劑師，配制出了一種治療頭痛的補藥，并定價為毎瓶5美分。他的記帳員將這種藥物命名為“可口可樂”（Coca–Cola），并且承諾對配方保密。大約十年后，就在幾百英里以外北卡羅來納州的小城新伯爾尼，另一名藥劑師配制出了百事可樂。
一個世紀(jì)過后，軟飲料產(chǎn)業(yè)已形成了豐厚的利潤基礎(chǔ)。一個美國人每年平均消費53加侖的碳酸飲料，約占全部飲料消費品數(shù)量的29%。在這個世界上最賺錢的一個成熟產(chǎn)業(yè)中，可口可樂與百事可樂為了爭奪市場份額已經(jīng)爭斗了數(shù)十年。有專家估計，軟飲料的毛利率約為83%，凈利率約為35%。在如此巨大的利益驅(qū)使下，可口可樂與百事可樂公司將保衛(wèi)各自競爭領(lǐng)域的戰(zhàn)線延伸至很遠(yuǎn)也就不足為奇了。
市場對抗
雖然可口可樂長期占有優(yōu)勢，但是百事可樂也通過自己的努力不斷削弱對手的地位。1950年，百事可樂雇傭了可口可樂公司的前任營銷經(jīng)理，并且發(fā)布了戰(zhàn)斗口號，即“打敗可口可樂”。在1960年，百事可樂發(fā)起了“百事新一代”活動，目標(biāo)鎖定在青年消費者。20世紀(jì)70年代中期，由于在得克薩斯州的無商標(biāo)品嘗測試中大獲全勝，百事可樂發(fā)起了名為“百事挑戰(zhàn)”的全美攻勢。可口可樂當(dāng)然不會坐以待斃，它通過降價和富有進攻性的廣告予以還擊。
1981年，在羅伯特?戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta）成為可口可樂公司的CEO后，公司的戰(zhàn)術(shù)行動更加密集。戈伊蘇埃塔一度下令，將廣告投資力度增加一倍以上，采用廉價的甜味劑，賣掉非碳酸飲料業(yè)務(wù)，并且開發(fā)現(xiàn)有品牌下的新口味與健怡產(chǎn)品。健怡可樂是可口可樂全面勝利的一部分，這也是1980年代最成功的新產(chǎn)品。但是，可口可樂也曾犯過一個非常嚴(yán)重的戰(zhàn)術(shù)性錯誤：試圖修改巳有百年歷史的老配方。但是消費者對此并不認(rèn)同，可口可樂不得不重新使用原始配方。百事可樂也略帶諷刺地宣稱：正是可口可樂修改配方之舉讓消費者認(rèn)識到百事可樂更好喝。
將碳酸飲料投放到市場，需要企業(yè)將價值鏈活動集中在以下四種職能內(nèi)：產(chǎn)品（集中生產(chǎn)），營銷（品牌組合管理），裝瓶（將最終產(chǎn)品裝入瓶中）以及分銷（配送用以零售的產(chǎn)品）。濃縮原漿是一種粘稠的糖漿，它為軟飲料提供了不同的口味。從歷史上來看，大型飲料企業(yè)的主要業(yè)務(wù)集中在濃縮原漿的生產(chǎn)和營銷方面，而獨立的地區(qū)性裝瓶廠的任務(wù)則主要是裝瓶和分銷。裝瓶廠將軟飲料的原漿與甜味劑和蘇打水混合在一起，然后灌入易拉罐、塑料瓶、玻璃瓶以及散裝桶（提供給餐館與其他現(xiàn)場銷售點）進行分銷。在早期，可口可樂和百事可樂都借助遍布全國的、獨立的特許經(jīng)營裝瓶廠實現(xiàn)了快速擴張。這一戰(zhàn)略避免了在資本密集的裝瓶業(yè)務(wù)上投入巨資。
裝瓶運作
然而，隨著軟飲料產(chǎn)業(yè)走向成熟，裝瓶運營的經(jīng)濟性也發(fā)生了改變。首先，早期的特許經(jīng)營裝瓶廠的效率逐漸降低。這些裝瓶廠通常只能服務(wù)于特許經(jīng)營協(xié)議規(guī)定的可控范圍。盡管現(xiàn)代裝瓶技術(shù)使得大型裝瓶廠的成本降低成為可能，但是地區(qū)性特許經(jīng)營裝瓶商卻沒有投資建設(shè)大型廠的動力。由于特許經(jīng)營協(xié)議往往將裝瓶商限制在某一地理市場范圍內(nèi)，因而大型的現(xiàn)代化裝瓶廠的生產(chǎn)能力往往會超出市場需求。以下兩個趨勢導(dǎo)致了裝瓶產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。第一，少數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了通過購買臨近市場的特許經(jīng)營權(quán)，建設(shè)能夠服務(wù)于多個市場的大型裝瓶廠來重組本地化運營的大好時機。隨著這些裝瓶企業(yè)的規(guī)模不斷擴張，其對抗可口可樂和百事可樂的實力也在提升，從而形成了對后者的真正威脅。這一威脅促成了裝瓶產(chǎn)業(yè)第二個趨勢的出現(xiàn)，雖然裝瓶運營所產(chǎn)生的收益不足濃縮原漿生產(chǎn)收益的一半，但可口可樂和百事可樂都進入了裝瓶產(chǎn)業(yè)。二者開始收購獨立的裝瓶運營廠，鞏固自己的市場領(lǐng)地，并興建更新、更高效的裝瓶廠。
盡管進入裝瓶產(chǎn)業(yè)可能會降低可口可樂和百事可樂的收益率，但是實際上這兩家企業(yè)能夠借助這一行動提高其整體績效。他們通過兩種方式實現(xiàn)這一目標(biāo)：第一，根據(jù)現(xiàn)有的盈利狀況收購裝瓶運營企業(yè)，一旦公司將這些運營企業(yè)重組并提高其效率，公司就能得到相對于其價值而言成本更低的戰(zhàn)略運營資源；第二，可口可樂和百事可樂后來都減少了各自控股的裝瓶公司的持股量，但對這些公司仍保留重要的控制權(quán)。與裝瓶企業(yè)完全自主并獨立運營的情形相比，這種所有權(quán)地位消除了這些企業(yè)的談判力量。
新時代
在最近幾年，競爭廷伸到一些新的范圍。從歷史上來看，軟飲料產(chǎn)業(yè)已與非碳酸型、非酒精飲料產(chǎn)業(yè)形成明顯的區(qū)隔。但是，瓶裝水和瓶裝茶飲料的巨大成功將可口可樂和百事可樂吸引到這個非碳酸型、非酒精飲料的產(chǎn)業(yè)中來，這使得軟飲料與非碳酸型、非酒精飲料的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界變得模糊。另外，軟飲料產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)一邊在現(xiàn)有細(xì)分市場上推出新產(chǎn)品，一邊也在創(chuàng)造全新的細(xì)分市場。近年來，企業(yè)不斷推出新的減肥飲料，以滿足那些不喜歡貼有減肥標(biāo)簽產(chǎn)品的客戶的需求。
產(chǎn)業(yè)外的觀察者可能會認(rèn)為，通過激烈競爭來獲取市場份額會損害企業(yè)的盈利能力，但是，從1960年代中期開始，可口可樂和百事可樂的市場份額都增長了大約11%，而且都獲得了很好的收益。它們以很大的市場份額、強勢的品牌資產(chǎn)以及擁有或控制地區(qū)性裝瓶企業(yè)所構(gòu)建的進入障礙，這是它們擁有盈利能力一個重要原因。當(dāng)然，它們所增加的市場份額來自實力弱的企業(yè)，像吉百利史威士（Cadbury Schweppes）等的競爭對手以及自有品牌企業(yè)也能在夾縫中求得生存。也許唯一能夠肯定的是，這兩家強大的可樂企業(yè)在全球范圍內(nèi)的競爭還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。