公司中存在兩種類型的人際關系網(wǎng)，顧問關系網(wǎng)和信任關系網(wǎng)。某一方面的專家都屬于顧問關系網(wǎng)。在涉及專業(yè)知識時，人們會向他們尋求建議。有些人擅長的領域很少有應用的機會，如B2B營銷或美國年終結算方法，鑒于這類專家影響力有限，在繪制顧問關系網(wǎng)時可不予考慮。另一類專家則深諳企業(yè)的核心業(yè)務，經(jīng)常為公司提供咨詢與建議。如了解公司主營業(yè)務或熟知全部生產(chǎn)設備的專家，以及那些經(jīng)驗豐富、有遠見卓識、人們樂于向他們尋求建議的人員。擁有專業(yè)知識或豐富經(jīng)驗從而能夠?qū)Q策產(chǎn)生重大影響的人，才擁有真正的權力。他們會定期受邀參加公司的重要會議，并提出自己的意見，作為領導者，你應該很快就能在公司里識別出這些舉足輕重的人物。
另外一類是信任關系網(wǎng)。我們信任那些曾經(jīng)給予過彼此支持的人，而要做到這一點，彼此往往也互有好感和尊重。在信任關系網(wǎng)中，人們交換機密信息、達成攻守同盟。認清信任關系網(wǎng)的難度要高于分析顧問關系網(wǎng)。如果你作為新任領導者，剛剛開始掌管某個部門，那么，你可以通過一面觀察一面打聽來了解員工間的信任關系及其對彼此的影響力。理想的情況應該是，你能夠與部門中一位既熟悉公司和同事又對你頗有好感的老員工建立良好的關系。從他那里，你就可以獲悉同事中存在的同盟或?qū)α㈥P系。當然，你也可以僅憑觀察每個人與他人的對話方式來進行識別。注意觀察會前和會后，哪些人經(jīng)常會站在一起，他們的舉止如何。如果兩個人相處融洽，通常都會非常容易辨別，最明顯的就是，你經(jīng)常會看到他們待在一起。在員工餐廳或者公司旅行途中，你也可以留意一下相互交談的對象及他們表現(xiàn)出來的肢體語言。下圖展示了一個顧問關系網(wǎng)和信任關系網(wǎng)的例子。
上所展示的分別是一個在公司管理層中建立的虛擬的顧問關系網(wǎng)和信任關系網(wǎng)。對于很多人而言，圖中的羅森伯格、彼得斯和李斯特可以稱為專家，人們會樂于向他們尋求專業(yè)性的咨詢，也包括其他日常的建議?？死凡└?、彼得斯和穆勒與很多人建立了信任關系，那些人會與他們交換信息，并且會受到他們的影響。值得注意的是，無論在顧問關系網(wǎng)還是信任關系網(wǎng)中，彼得斯都扮演著一個重要的角色。此外，5個關鍵人物中，克拉姆博格是唯一一個與其他4個人中的3位具有信任關系的人。
一旦認清了公司內(nèi)存在的關系網(wǎng)，你就可以借此施加影響，如下所述：
假設，穆勒經(jīng)理想要執(zhí)行一個項目，而前提條件是這個項目必須贏得他的同事菲舍爾先生及其部門的支持。但穆勒認為，菲舍爾不但不會同意，還會阻撓項目的實施，因為這個項目對他而言意味著要無端地承擔更多的工作。因此，穆勒先生想出了一個策略，這個策略涉及上圖所勾畫出的網(wǎng)絡中的3個成員：
羅森伯格，因為穆勒信任他，同時他又是一位受人尊敬的顧問?？死凡└?，因為他既屬于穆勒的信任關系網(wǎng)也屬于菲舍爾的信任關系網(wǎng)。
彼得斯，因為他既是一位受人尊敬的顧問，同時也屬于菲舍爾的信任關系網(wǎng)（盡管他并不屬于穆勒自己的信任關系網(wǎng)）。
為了事前提高項目策劃案在經(jīng)理會議上獲得通過的可能性，穆勒著手進行了以下步驟：
- 穆勒以個人名義請求克拉姆博格幫忙，在合適的時機向菲舍爾提及他的這個計劃，并表示出積極的態(tài)度。當然，前提是這個計劃絕對不能給菲舍爾帶來任何損失，否則，出于維護與菲舍爾關系的目的，克拉姆博格將不得不拒絕這個請求。
- 盡管彼得斯只是菲舍爾信任的人，卻不屬于穆勒的信任關系網(wǎng)，但在正式提出報告前，以向?qū)＜仪蠼痰膽B(tài)度向彼得斯征求意見。而對于彼得斯提出的修改建議，穆勒在報告會前就將其觸入了自己的計劃當中。穆勒告訴彼得斯，自己全盤接受了他的建議，并對他在計劃完善中給予的支持深表感謝。由于已經(jīng)參與其中，彼得斯現(xiàn)在已經(jīng)很難對此計劃表示反對了。
- 穆勒將計劃告知了自己的親信同時又是專家的羅森伯格。羅森伯格對此表現(xiàn)出積極的態(tài)度后，穆勒請求他，在經(jīng)理會議上，羅森伯格能夠重申支持的態(tài)度。
那么現(xiàn)在，從菲舍爾這位穆勒計劃的關鍵人物的角度來看，整個事件是什么樣子的呢？
- 在一次午餐的時候，菲舍爾從他的親信克拉姆博格那里獲悉了穆勒的計劃。菲舍爾已經(jīng)知道，克拉姆博格對計劃的開展持積極態(tài)度。
- 經(jīng)理會議上，穆勒先生在正式做報告之前，公開向彼得斯對這個計劃所做的貢獻表示了感謝。彼得斯因受到恭維而獲得了一種滿足感，頷首微笑。菲舍爾對于他的親信參與了這個計劃，而且除穆勒和克拉姆博格外又增加了一個支持者感到非常吃驚。他覺得自己對這個計劃的反對已經(jīng)沒有任何作用了。
- 在穆勒陳述完整個計劃后，深受菲舍爾尊敬的顧問羅森伯格也站出來公開表示支持。就這樣，菲舍爾的防線完全崩潰了，最后也只好同意穆勒的計劃。
這個例子說明了如何以合理的方式對顧問關系網(wǎng)和信任關系網(wǎng)加以利用，如果運用得當你同樣也可以像“穆勒”一樣在推動項目及企業(yè)變革計劃時游刃有余。