常見的組織結(jié)構(gòu)包括三種基本的類型：職能制、事業(yè)部制和矩陣制。概略地講，前兩種類型傾向于在職能專長(zhǎng)和業(yè)務(wù)單元這兩個(gè)結(jié)構(gòu)維度中更強(qiáng)調(diào)其中的一個(gè)，矩陣結(jié)構(gòu)則較均衡地綜合了這兩個(gè)維度。例如，試圖給予產(chǎn)品部門和地域部門同等權(quán)重。而最合適的結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的特點(diǎn)（有時(shí)稱為“或有事項(xiàng)”），包括企業(yè)規(guī)模、多元化程度和技術(shù)類型等。
職能制結(jié)構(gòu)
即使是一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)型公司，只要員工多于一人，就需要在不同員工中分配責(zé)任。職能制結(jié)構(gòu)（functional structure）根據(jù)生產(chǎn)、研發(fā)和銷售等主要的專業(yè)角色來劃分責(zé)任。圖1所示是一個(gè)典型的職能制組織結(jié)構(gòu)圖。這種結(jié)構(gòu)尤其適用于小型或新興組織，或者產(chǎn)品范圍小、不太多元化的大型組織。職能制結(jié)構(gòu)也適用于事業(yè)部結(jié)構(gòu)中的一個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部本身可能會(huì)根據(jù)職能部門進(jìn)行再劃分。
圖1：職能制組織結(jié)構(gòu)圖
圖1還總結(jié)了職能制結(jié)構(gòu)中潛在的優(yōu)缺點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)主要是，它給予了高級(jí)管理者親身參與運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)，允許從上到下進(jìn)行更好的經(jīng)營(yíng)控制。同時(shí)，還對(duì)員工的角色和任務(wù)進(jìn)行了清晰界定，可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感。職能部門也提供了專業(yè)技能的集聚，因此有利于培育和開發(fā)專業(yè)職能領(lǐng)域的知識(shí)和技能。
但是，這種結(jié)構(gòu)也存在缺點(diǎn)，尤其是組織規(guī)模更大或者業(yè)務(wù)比較多元化的時(shí)候。首先，在快速發(fā)展的商業(yè)世界，高管人員過于關(guān)注他們的職能責(zé)任，常因拘泥于常規(guī)具體的運(yùn)營(yíng)而負(fù)擔(dān)過重，且過于看重狹隘的職能利益，很難用戰(zhàn)略視角將組織看做整體或快速協(xié)調(diào)各個(gè)職能，可能存在不靈活、難于適應(yīng)變革等問題。其次，分離的職能部門也會(huì)變得不關(guān)心外界，形成所謂的“職能筒倉”，從而使整合不同職能的專業(yè)知識(shí)變得非常困難。最后，因?yàn)槁毮苤平Y(jié)構(gòu)以特定職能為中心，不善于應(yīng)對(duì)產(chǎn)品或者地域的多樣性。例如，總部的市場(chǎng)部門可能試圖采用統(tǒng)一的廣告方法，而未顧及公司分布在世界不同地方的業(yè)務(wù)單元的多樣化需求。
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（multidivisional structure）是根據(jù)產(chǎn)品、服務(wù)或地理區(qū)域設(shè)立不同分部（見圖2）。通常，按事業(yè)部劃分組織是為了克服職能制結(jié)構(gòu)無法處理多元化這一困難，從而使每個(gè)事業(yè)部可以通過自己的職能部門對(duì)其生產(chǎn)及市場(chǎng)戰(zhàn)略的特殊要求做出反應(yīng)。類似地，在很多圍繞娛樂、社會(huì)服務(wù)和教育等的公共服務(wù)部門中，也存在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。
圖2：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖
事業(yè)部制結(jié)構(gòu)有幾個(gè)潛在的優(yōu)點(diǎn)?？偣究梢酝ㄟ^監(jiān)控各個(gè)獨(dú)立事業(yè)部的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程控制。事業(yè)部式的結(jié)構(gòu)比較靈活，總公司可以隨著環(huán)境的變化增加、減少甚至合并一些事業(yè)部。事業(yè)部的管理者對(duì)自己事業(yè)部的戰(zhàn)略有更大的話語權(quán)。地域分部——如歐洲分部或者北美分部——提供了一種國際化的管理方法。分部可以從專門化中獲益，從而有針對(duì)性地發(fā)展特定的產(chǎn)品組合、技術(shù)或客戶團(tuán)隊(duì)。管理一個(gè)完整的事業(yè)部，對(duì)于期望進(jìn)入董事會(huì)的管理者是一種很好的培訓(xùn)，可以讓他們擁有戰(zhàn)略視角。
但是，事業(yè)部制也存在三個(gè)主要缺點(diǎn)。第一，事業(yè)部可能過于獨(dú)立，以至于實(shí)際上已經(jīng)成為獨(dú)立組織，重復(fù)公司總部的職能，增加成本。這種情況下更通常的做法是“去合并”（de-mergers），即徑直將公司分割成各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。第二，事業(yè)部制會(huì)妨礙各個(gè)事業(yè)部之間的合作和知識(shí)分享。專業(yè)知識(shí)被分散，每個(gè)分部有各自的績(jī)效目標(biāo)，這使得缺乏與其他事業(yè)部合作的動(dòng)機(jī)。第三，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)使各事業(yè)部變得過于自治，各自追求事業(yè)部自身的戰(zhàn)略，幾乎不考慮總公司的需求，在因合資合營(yíng)而導(dǎo)致的所有權(quán)稀釋時(shí)尤其如此。這種情況下，總公司變成了控股公司，總部主要在財(cái)務(wù)上有效控制各事業(yè)部，而放任他們的實(shí)際運(yùn)營(yíng)。圖2很好地總結(jié)了事業(yè)部制的潛在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
矩陣制結(jié)構(gòu)
關(guān)于矩陣式組織結(jié)構(gòu)請(qǐng)參見”什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu)？它有哪些優(yōu)點(diǎn)？“一文，這里不再贅述。