相信某人并不代表可以托付某事。某人在你眼中可能是誠(chéng)信的，但同時(shí)又是能力匱乏的。問(wèn)題在于，你認(rèn)為自己的員工具有怎樣的能力？你是否相信員工還有成長(zhǎng)空間，并且在以后可以接受更具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)并承擔(dān)更多責(zé)任？
員工每天都能通過(guò)上級(jí)的行為感受到自己被重視的程度。也許你曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)比馬龍效應(yīng)（PYGMALION EFFECT），它是以?shī)W維德所創(chuàng)造的藝術(shù)家的形象比馬龍命名的。比馬龍用象牙雕刻了一尊完美的女性雕像，并難以自拔地對(duì)它心生愛(ài)意。愛(ài)意如此熾烈，使得愛(ài)神阿芙洛庇忒為了他，特意給雕像賦予了生命。從此以后，“比馬龍”就成了人們因自己的期望與信仰而造就的東西的象征。很多試驗(yàn)顯示，比馬龍效應(yīng)能夠從正反兩方面產(chǎn)生重要影響。例如，一名學(xué)生給老師留下了第一印象，于是老師將他劃分到聰明或遲鈍的行列，那么這一評(píng)價(jià)就會(huì)在今后的多個(gè)場(chǎng)合一再獲得確認(rèn)。其原因并非基于這個(gè)學(xué)生真實(shí)的智商，而是在于老師在潛移默化中對(duì)學(xué)生傳達(dá)的對(duì)他的期望值，如通過(guò)在課堂上給予學(xué)生不同程度的關(guān)注，學(xué)生回答問(wèn)題時(shí)的等待時(shí)間，贊揚(yáng)與批評(píng)的頻率及強(qiáng)度，以及對(duì)學(xué)生成績(jī)的不同期待。
比馬龍效應(yīng)對(duì)員工同樣適用。領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法長(zhǎng)期隱瞞對(duì)某位員工所持有的態(tài)度。對(duì)員工滿懷信任的托付，通常會(huì)導(dǎo)致事情取得最終的成功。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)某位員工抱有較高期待，并且有針對(duì)性地向他提出挑戰(zhàn)，這會(huì)增強(qiáng)員工的自信。他會(huì)認(rèn)為這是合理的期望，并努力使之得以實(shí)現(xiàn)。美國(guó)哲學(xué)家拉爾夫?沃爾多?愛(ài)默生就此曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在生活中，我們最需要的就是那個(gè)將我們的潛力挖掘到極限的人。”很多人在工作時(shí)并未發(fā)揮出最大潛能，這里所指的并不是工作量的缺乏，而是指所要解決問(wèn)題的難度和與之相應(yīng)的責(zé)任。責(zé)任和相關(guān)決策權(quán)的委任具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，原因正是在于它會(huì)造成一種管理者信任員工的直接印象。如果一位領(lǐng)導(dǎo)寧愿自行解決，不愿委托給他人，則清楚地表明他對(duì)員工缺乏信任。員工自然就會(huì)有所察覺(jué)。這樣，領(lǐng)導(dǎo)既剝奪了員工的成長(zhǎng)空間，同時(shí)也失去了自己的寶貴時(shí)間。
請(qǐng)思考以下這個(gè)問(wèn)題：
思考一下，你在職業(yè)生涯中所遇到的領(lǐng)導(dǎo)者，誰(shuí)給了你最多的鼓勵(lì)和影響。此人到底做了什么，是什么給你留下了持久深刻的印象？
很多領(lǐng)導(dǎo)者在回答這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候會(huì)說(shuō)，從前的某位上司給予他們很多信任，交付給他們特別的任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。因?yàn)槿藗兛偸菢?lè)于記起那些給予的信任和那些促使他們獲得成長(zhǎng)的卓越成就。也許曾經(jīng)受到領(lǐng)導(dǎo)者的考驗(yàn)，而這在當(dāng)時(shí)并未使他們感覺(jué)美妙。但事實(shí)是，對(duì)那些經(jīng)常將我們推至極限的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是會(huì)長(zhǎng)時(shí)間保有良好的印象。實(shí)際上，其中的關(guān)鍵在于，要想使人們達(dá)到自己的極限，不是指通過(guò)加班的方式，而是指工作的難度和責(zé)任的重量。人們往往只有在經(jīng)過(guò)上級(jí)的引導(dǎo)到達(dá)了那個(gè)位置，才認(rèn)清這里是自己的極限。當(dāng)然，我們不能一直在極限狀態(tài)下工作，因?yàn)樗鼤?huì)給我們帶來(lái)諸多損害。但我們應(yīng)該時(shí)常去觸摸這個(gè)極限，這樣能使我們感覺(jué)自己的能力得到了充分的發(fā)揮。
領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)在于評(píng)估每位員工的極限。每個(gè)人都會(huì)有一個(gè)舒適區(qū)，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，我們會(huì)感到安全和幸福。所有屬于這個(gè)區(qū)域內(nèi)的工作，我們都具備完全的支配能力。處于舒適區(qū)外的工作則會(huì)使我們感覺(jué)到不安、恐懼，并嗅到失敗的風(fēng)險(xiǎn)。例如，一位員工第一次在10位聽(tīng)眾面前進(jìn)行演講，那么，這個(gè)任務(wù)就處在他的舒適區(qū)以外。一想到演講就會(huì)令他感到不適，并且懷有恐懼。但在他進(jìn)行了多次成功的演講后，他就不會(huì)再感到緊張和惶恐了。這項(xiàng)工作也就進(jìn)入了它的舒適區(qū)，因?yàn)槠涫孢m區(qū)范圍已經(jīng)相應(yīng)擴(kuò)大了。如果這位具備一定演講經(jīng)驗(yàn)的員工現(xiàn)在要在100位聽(tīng)眾面前演講，這對(duì)他而言又是一個(gè)處于舒適區(qū)之外的任務(wù)了，他必須再次將這個(gè)任務(wù)融入到自己的舒適區(qū)內(nèi)。除此以外，還有一個(gè)恐慌區(qū)。如果必須解決一個(gè)自己看來(lái)屬于這一區(qū)域的問(wèn)題，那么，我們會(huì)感受到過(guò)度的壓力和完全無(wú)法掌控的恐懼。例如，讓一個(gè)毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的人置身100位聽(tīng)眾之前，這項(xiàng)工作對(duì)他而言可能就不只是走出舒適區(qū)，而是陷入恐慌區(qū)了。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)時(shí)常要求員工走出舒適區(qū)，同時(shí)避免讓他們陷入恐慌區(qū)，你可以幫助他們不斷拓展自己的舒適區(qū)。很多員工在事后都會(huì)非常珍視這樣的體驗(yàn)，離開(kāi)舒適區(qū)的時(shí)候，他們經(jīng)常因不安和恐懼而表現(xiàn)得缺乏熱情。身為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須要經(jīng)歷這種狀態(tài)，因?yàn)橹挥羞@樣，你才能為員工的個(gè)人發(fā)展提供支持。要記住瑞士神學(xué)家漢斯?厄斯?馮?巴爾塔薩所說(shuō)的：“我們畢生都在等待那些卓越超群的人，卻沒(méi)有想過(guò)在身邊化腐朽為神奇?！睆拈L(zhǎng)期來(lái)看，員工會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他工作能力的信任心懷感激。