作為中層領導者，你會負責管理基層領導者，作為基層領導者的上級，你實際上在管理著一個擴散性的網(wǎng)狀結構。你所傳遞給基層領導者的，會再次對他們的員工產(chǎn)生影響。領導這些基層領導者的一個核心任務，就是要告訴他們，并以身作則地示范應該如何關注于重要的事情。要做到這一點，你應該運用二八法則。這個法則描述了一個領導自己和基層經(jīng)理的核心原則。
你肯定已經(jīng)聽說過這個二八法則，人們也稱之為80/20法則或帕累托法則。二八法則是在100多年前由研究財富分配的意大利經(jīng)濟學家帕累托發(fā)現(xiàn)的。他和后來無數(shù)追隨者研究的基本觀點是，人生在大多數(shù)情況下，原因和結果、收入與支出、付出與收獲方面，不均衡都占據(jù)著主導地位。
對于這種不均衡可以給出很多例子：
?20%的客戶創(chuàng)造了80%的收入。
?20%的產(chǎn)品創(chuàng)造了80%的利潤。
?20%的機器生產(chǎn)了80%的次品。
?我們20%的工作造成了自己80%的壓力。
?投資組合的20%產(chǎn)生了80%的收益。
?20%的司機應對別的80%的事故負責。
?20%的病人花費了80%的醫(yī)療費用。
?20%的罪犯犯下了80%的罪行。
?地毯20%的部分承受了80%的磨損。
?你20%的努力產(chǎn)生了80%的成功。
盡管分配比例不一定永遠符合二八法則，但大多數(shù)情況下確實如此。例如，eBay 20%的賣家實際上產(chǎn)生了80%的收入，這個比例也可能會是30%的用戶產(chǎn)生了80%的收入，或者20%的產(chǎn)品創(chuàng)造了90%的利潤。從這些例子中，我們需要理解的是不均衡的存在。它在工作和私人生活中無處不在，但卻很少為人知覺，下圖反映了人們對這一法則的忽視。
對于領導者的工作，不均衡法則格外適用。對于一個想要翻整一塊草坪的人來說，完成了50%的工作就意味著獲得了50%的結果；對于那些簡單勞動，實際上存在著平均分布的關系。而作為領導者，75%的工作時間已經(jīng)被員工、老板和客戶3個群體所占用，而如何使用剩下的25%的寶貴時間則會帶來巨大的區(qū)別。有一些工作存在著1:1的投入產(chǎn)出比（一個單位的投入產(chǎn)生一個單位的產(chǎn)出），同樣有一些工作的投入產(chǎn)出比是1:10的關系。例如，你用1小時的時間進行多個談話，從而把工作分派下去，那么你相當于完成了很多事情。這類工作就會產(chǎn)生一種杠桿效應。
作為中層領導者，你會一直面對緊急事務。我們主觀上會把這些緊急的事情視為重要的事情，但客觀來看，多數(shù)情況并非如此。具有較高杠桿作用的工作才是重要的工作，反之亦然。領導者所面臨的重要問題是：
“哪項工作具備最高的杠桿作用？”
而不是“這項工作存多么緊急？”另一個重要的問題是：
“在所有緊急的工作中，哪些是可以先放一放的？”
給基層領導者做出表率，告訴他應該如何確定優(yōu)先順序，要讓你的思考和行為方式透明化，以便讓他們向你學習。那么，如何將二八法則具體運用到日常領導工作中呢？
為20%的事情做決定
身為領導者，你每天需要做出各種決定，但其中只有很少一部分是真正重要的。將所做的決定按照重要性從1(完全不重要）到10（極其重要）分檔。7級及以下（高層領導者設為8級）的決定委托給基層領導者和員工處理。但要避免將過多的決定劃分到8、9、10級中，沒有那么多難以委托的重要決定。二八法則方面的專家理查徳?科克在《80/20法則》一書中說：“不要糾纏于那些不重要的決定，盡可能把所有事事都授權出去，如果不能這么做，就考慮一下哪個決定正確的可能性是51%。如果某個時候這種方法行不通，就投個硬幣吧。”領導者應該以身作則，將這種高效的決策方法傳授給基層的領導者。
相反，對于那些確實非常重要的決定作者則給出了如下建議：“用25%寶貴時間的前20%收集80%的數(shù)據(jù)，執(zhí)行80%的相關分析，做出100%可行的決定，然后堅定不移地、仿佛對自己的決定有100%把握地那樣將它付諸實施。為了幫助記憶，你可以將它視為80/20/100/100決策原則。”同樣重要的是，盡管你堅定不移地開始執(zhí)行這個決定，但也要能夠在證實其錯誤的情況下迅速進行修正。在現(xiàn)實中，這一點卻往往難以實現(xiàn)，因為這樣就必須有人為這個錯誤承擔責任了。
20%的員工
每個公司和部門都存在優(yōu)秀員工、一般員工和后進員工。領導者應該要搞清楚，誰是為你的公司或部門創(chuàng)造了大部分業(yè)績的優(yōu)秀員工。這不僅針對你的直屬下級，還包括手下所有的員工。領導者要明白，不是所有的優(yōu)秀員工都是那么令人矚目或者善于邀功。在現(xiàn)實中，與優(yōu)秀員工相比，領導者往往對后進員工更加關注，原因在于優(yōu)秀員工從未帶來過任何困擾。但這樣的做法其實是錯誤的，要關注那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。這就好像一個德甲俱樂部的教練為了獲得最好的成績，就要用更多的時間關注手下的明星球員。領導者也應該更多關注手下的優(yōu)秀員工，如果對那些明星球員視而不見而只關注那些“板凳球員”，會發(fā)生什么呢？明星球員會另謀高就，尋找更珍惜他們價值的俱樂部和教練。
你是否知道，什么會使優(yōu)秀員工和基層領導者深受感動？他們對自己的工作感覺如何？他們追求的是什么？他們希望向哪個方向發(fā)展或者什么令他們心煩意亂？
如果你定期與優(yōu)秀員工進行溝通，就可以馬上回答出這些問題。你的基層領導者也能夠針對他們的優(yōu)秀員工回答同樣的問題。你要為基層領導者考慮，哪些人是他們的優(yōu)秀員工?？梢院突鶎宇I導者一起，通過討論找出他們團隊內(nèi)的優(yōu)秀員工，并確定你們可以為那些員工做些什么。
自己手下的明星員工辭職時，領導者會感覺吃驚。毫無疑問，這些優(yōu)秀的員工能夠找到新的職位，但有些情況下，如果領導者對優(yōu)秀員工的需求給予更多關注，至少可以讓那些員工覺得，選擇離開是一個艱難的決定。這就好比鄰居的草坪感覺總是比自家的更為亮麗一樣。要使那20%的員工感覺難以離開你所領導的這個部門，首先，要把本部門內(nèi)蘊涵著最大機會的工作交付給他們，因為這些工作既吸引人，又能提供獲取成功的可能性。但你要想到，在交付一位優(yōu)秀員工一個新的工作時，應該同時讓他停止原來的工作。如果優(yōu)秀員工承擔越來越多的工作，他們總有一天會覺得能量耗盡，并且選擇更換工作。
20%的項目
在哪些項目中投入資源？你可以通過戰(zhàn)略性的項目管理，從系統(tǒng)上解決這個問題。但是，現(xiàn)在很多公司對此還缺乏認識。此外，管理層無人知曉，項目在公司的哪個領域運行，以及它的重要程度。這就令人吃驚地導致了次要的項目占用了巨大的財務和人力資源，而公司真正的核心項目卻承受著資源的不足之困。資源沒有依照項目的實際意義，而是依照銷售人員的天賦和項目經(jīng)理的關系來進行分配。也有一些公司進行戰(zhàn)略性項目管理。管理層會列出一個按照排名形式制定的清單，包含10個最重要的項目并以此為依據(jù)進行管理。這樣就清楚地定義了每個項目具有怎樣的意義?？梢灾涞呢斄臀锪?yōu)先分配給這10個項目。在你的部門，是否也有這樣一張清單來表明當年所有最重要的任務？哪些是核心項目？
你要把有限的資源分配給誰，分配給哪個項目呢？如果你沒有對此進行思考并積極地進行管理，那么你手上的資源就會像魔術般消失。要注意的是，給那些在你看來最為重要的項目分配人力和財力往往并非難事。真正的困難在于，如何避免給那些次要的項目分配資源。你可能會因為無法滿足需求，而當面拒絕一位積極性頗高的基層領導者。對你和那位領導者而言，這都會是痛苦的亊情，但也只能如此。因此，要就下一年的項目的優(yōu)先排序進行溝通，這樣，員工才能更好地理解為什么資源會流向特定的項目而不是其他項目。此外，你應該將最優(yōu)秀的20%員工安置在這些具有最重要意義的項目上，以保證它們?nèi)〉谜嬲某晒?。通常來說，推薦使用的方法是將最好的員工安排在最有機會的，而不是問題最大的項目當中去，因為只有機會中才存在增長的潛力。
20%的行動
對每一位領導者而言，都存在那些具有極高杠桿效應的行動。將你的時間首先投入到這樣的工作當中。這些20%的行為包括：
?定期思考自己、員工和部門的優(yōu)勢和劣勢。
?將工作及與之相應的責任授權出去。
?與員工進行談話。
要在日常工作中找出屬于你的那些20%的工作，同時幫助你的基層領導者完成同樣的事情。
這些就是二八法則的一些例子。作為領導者，要時常想到二八法則，并要在領導工作中運用杠桿原則。要經(jīng)常就你和基層領導者應該做哪些具有最大杠桿效應的工作進行思考。同時也要確定，哪些工作盡管緊急，卻不需要馬上解決。