企業(yè)建立各種員工激勵和獎賞機(jī)制，其最終目的是為了創(chuàng)造出促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的工作環(huán)境。下面是對一些世界知名企業(yè)成功實(shí)踐的總結(jié)：
馬自達(dá)：不解雇政策
日本的幾家汽車生產(chǎn)商認(rèn)為，工作安全感有利于提高工人的生產(chǎn)率和忠誠度。在企業(yè)經(jīng)營處于逆境時，不是解雇工人，而是挑選一部分工人加入銷售隊(duì)伍。馬自達(dá)汽車公司曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的情況，當(dāng)它們的銷售下降時，就讓多余的工人從事銷售，挨家挨戶推銷汽車（這種做法在日本十分普遍），同時它們又讓表現(xiàn)最好的前十名銷售人員從事生產(chǎn)，這種做法部分是因?yàn)檫@些生產(chǎn)工人比較熟悉產(chǎn)品的性能。當(dāng)經(jīng)營有所改善時，這些從事銷售的生產(chǎn)工人又返回生產(chǎn)車間。他們與顧客交流的經(jīng)驗(yàn)有利于產(chǎn)生有益的創(chuàng)意，從而改善馬自達(dá)產(chǎn)品的性能和款式。西南航空、聯(lián)邦快遞、地三角和哈雷戴維斯（這些公司都是美國100強(qiáng)企業(yè)）都制定了不解雇員工的政策，而且利用工作安全感作為正面的員工激勵措施和確保戰(zhàn)略執(zhí)行的手段。西南航空的高層管理者認(rèn)為不解雇政策可以使工人免受公司為了提高生產(chǎn)率而解雇富余的員工的擔(dān)憂。
寶潔等：股票期權(quán)
寶潔、默克、嘉信理財、通用磨坊、安進(jìn)、泰樂以及禮來公司都為其員工提供了公司的股票期權(quán)。員工通過股票期權(quán)來分享公司的成功（或失?。┛梢源偈箚T工承諾忠實(shí)執(zhí)行公司的戰(zhàn)略和為優(yōu)良的績效而努力。
Nordstrom：小時薪水
Nordstrom支付給它們的銷售人員一種按小時計算的薪水，這比其他百貨連鎖商店流行的工資率高，而且，它們還給予銷售人員銷售提成。通過一種文化來激勵員工，而這種文化激勵銷售人員竭盡全力令顧客滿意，鍛煉他們的判斷力，促使他們?nèi)グl(fā)掘新的時尚觀念。Nordstrom銷售人員的平均收入通常是競爭對手的銷售人員的兩倍。Nordstrom的員工規(guī)則很簡單：“在任何情況下，運(yùn)用你良好的判斷力。除此之外沒有其他的規(guī)則。”Nordstrom卓越的服務(wù)得到人們廣泛贊譽(yù)。
思科：大手筆獎金
思科為員工卓越的工作表現(xiàn)給予2000美元的現(xiàn)場獎金。金佰利每年花費(fèi)600萬美元表揚(yáng)員工的成就。聯(lián)邦快遞給予那些業(yè)績超過期望目標(biāo)的員工以額外的報酬（2001年，該公司在這種報酬上花費(fèi)超過1300萬美元。）
林肯電氣：計件工資制
林肯電氣是一家因其計件工資制和激勵性獎金計劃而聞名的公司。它按工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品的件數(shù)而支付工資。林肯電氣的工人必須利用自己的時間改正產(chǎn)品的質(zhì)量問題——通過顧客使用的有缺陷的產(chǎn)品能夠追蹤到生產(chǎn)該產(chǎn)品的工人。林肯電氣的計件工資制促使工人在關(guān)注產(chǎn)品數(shù)量的同時也關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。此外，該公司在其利潤中提取一部分超過一定數(shù)目的資金作為工人的獎金。為了確定獎金的數(shù)量，林肯電氣通過四種同等重要的績效指標(biāo)來評估每一位工人的表現(xiàn)：可靠性、質(zhì)量、產(chǎn)出、創(chuàng)意和合作。工人的績效評估值越高，他取得的激勵性獎金就越多。在利潤收入高的年度，績效評估最高的工人將獲得相當(dāng)于他們計件工資1.1倍的獎金。
聯(lián)邦快遞：按貢獻(xiàn)衡量薪水
GE：快速表彰
GE醫(yī)療公司有一種叫快速表彰（Quick Thanks）的計劃。在這個計劃里，每一位員工可以提名任何一位同事獲得價值25美元的禮券以表彰其優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。員工們通常把這些獎品拿出來與那些應(yīng)該得到表揚(yáng)的同事一起分享。