日內(nèi)瓦全球公司（Geneva Global）是一家規(guī)模雖小、但博愛(ài)慈善志向遠(yuǎn)大的咨詢(xún)公司，專(zhuān)長(zhǎng)國(guó)際發(fā)展，希望從賓州韋恩（Wayne）的小鄉(xiāng)間改變?nèi)澜?。雖然全公司只有52位員工，但他們透過(guò)不斷反覆進(jìn)行稱(chēng)為「啞鈴合作」（dumb bell collaboration）的方法，靜靜地點(diǎn)燃了全球公益的一把火。
日內(nèi)瓦全球公司的一位主管艾娃?拉拉（Ava Lala）解釋?zhuān)骸竼♀彽囊贿?，是像私人慈善家或是基金?huì)之類(lèi)的捐助者，而另一邊則是非營(yíng)利組織。這兩者都很希望解決今日復(fù)雜的社會(huì)問(wèn)題（像是人口販運(yùn)），但對(duì)捐助者來(lái)說(shuō)光有錢(qián)并不夠，而非營(yíng)利組織則是花了太多寶貴的時(shí)間想找到捐助者。在我們看來(lái)，解決辦法就是由我們擔(dān)任中間的把手，將這兩端結(jié)合在一起」。
正因如此，以啞鈴來(lái)作比喻再適合也不過(guò)。在日內(nèi)瓦全球公司眼中，慈善咨詢(xún)（也就是那個(gè)連結(jié)兩端的把手）既是當(dāng)下得完成的計(jì)劃，也是個(gè)為了未來(lái)而準(zhǔn)備的重量訓(xùn)練。該公司深信，經(jīng)過(guò)越多合作，公司和客戶就越能對(duì)抗世界上最急迫的某些議題。而經(jīng)過(guò)證實(shí)，面對(duì)某些想得到最具挑戰(zhàn)性的情形，用這種方式就能成功合作。
日內(nèi)瓦全球公司為客戶準(zhǔn)備慈善方案的時(shí)候，第一步就是了解客戶關(guān)心的議題。舉例來(lái)說(shuō)，客戶是想要處理像是伊波拉之類(lèi)的全球健康議題，或是像是失學(xué)兒童之類(lèi)的教育問(wèn)題？第二步，通常就是尋找發(fā)展中國(guó)家的合作對(duì)象，這些對(duì)象必須是在地、草根、創(chuàng)新的非營(yíng)利組織，有亮眼的過(guò)往成功記錄，而且也有合作意愿。尋找這種合作伙伴，好處在于能夠?qū)⒂?jì)劃針對(duì)當(dāng)?shù)厍榫沉可泶蛟?，鼓?lì)當(dāng)?shù)厣缛杭跋嚓P(guān)人士投資，最后也就能影響更多人。然而挑戰(zhàn)在于，這些以社群為基礎(chǔ)的組織常常是規(guī)模較小的非營(yíng)利組織，缺少精細(xì)的流程，常常也很難消化大筆資金。
為了讓客戶的資金得到最大效能及永續(xù)，日內(nèi)瓦全球公司將這些營(yíng)利組織組合成一個(gè)「實(shí)踐社群」。這樣一來(lái)，各個(gè)組織彼此分享所學(xué)，較小的組織也有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。
整個(gè)結(jié)果無(wú)庸置疑。舉一個(gè)例子，日內(nèi)瓦全球公司曾為某個(gè)客戶管理一項(xiàng)對(duì)抗人口販運(yùn)的專(zhuān)案，發(fā)現(xiàn)在印度和尼泊爾之間有人口販運(yùn)情事，但在這兩個(gè)地區(qū)的相關(guān)非營(yíng)利組織卻常常對(duì)彼此一無(wú)所知。因此，日內(nèi)瓦全球公司找出了其中最具潛力的組織，透過(guò)完整的盡職調(diào)查（due diligence）過(guò)程，最后選出28個(gè)非營(yíng)利組織來(lái)合作，稱(chēng)為「策略計(jì)劃」（Strategic Initiative），有些組織著重在社群教育、避免人口販運(yùn)，有些組織著重在保護(hù)被害人的庇護(hù)方案，也有些著重在立法制裁人口販子。每個(gè)非營(yíng)利組織彼此學(xué)習(xí)，讓工作更有效率，而這也正是捐助者想看到的。結(jié)果透過(guò)援救被害者、讓村子形成警戒社群、提供永續(xù)教育、心理社會(huì)治療等等服務(wù)，計(jì)劃接觸影響的人數(shù)超過(guò)60萬(wàn)。
在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，日內(nèi)瓦全球公司也會(huì)運(yùn)用類(lèi)似的策略來(lái)鼓勵(lì)捐助者聚在一起，這時(shí)的重點(diǎn)就在于集中招募慈善基金。日內(nèi)瓦全球公司的CEO道格?貝爾弗（Doug Balfour）表示：「這種模式借鏡于金融業(yè)，希望讓私人捐助者的基金達(dá)成更大的規(guī)模、分散風(fēng)險(xiǎn)，并且仍然維持一定的控制權(quán)?！?/p>
無(wú)論是自我主義、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的恐懼，或者光是協(xié)調(diào)的問(wèn)題，都可能妨礙捐助者彼此合作。而在集中招募慈善基金的時(shí)候，日內(nèi)瓦全球公司發(fā)現(xiàn)，如果讓捐助者依其捐助款項(xiàng)取得董事席位，就能讓捐助者維持相對(duì)應(yīng)的影響力。另外，也可以另創(chuàng)獨(dú)立品牌，并讓第三方來(lái)管理募集到的基金，這樣也能確保行動(dòng)及時(shí)而成功。
舉例來(lái)說(shuō)，在2011年，日內(nèi)瓦全球公司就和列格坦基金會(huì)（Legatum Foundation）合作成立END基金（END Fund），所召集的合力捐助者至今已捐出超過(guò)5千萬(wàn)美元，交給超過(guò)15個(gè)國(guó)家的政府及非營(yíng)利組織，進(jìn)行受到忽視的熱帶疾病控制研究方案。同時(shí)身為END基金董事之一的貝爾弗表示：「目前透過(guò)大型投藥方案，已經(jīng)有超過(guò)7,500萬(wàn)人受惠，想達(dá)到這種影響力、這種規(guī)模，都必須讓捐助者愿意合作、彼此學(xué)習(xí)、共同發(fā)聲，才能帶來(lái)這種改變。」
合作這件事，一般總是說(shuō)得多、做得少，做得好的又更少。而日內(nèi)瓦全球公司采用的「啞鈴合作法」，讓他們能夠抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，靈活調(diào)整并維持現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)展望未來(lái)。靠著這種比喻，日內(nèi)瓦全球公司能夠想像并執(zhí)行的合作（特別是在社會(huì)領(lǐng)域）就能帶來(lái)永續(xù)性的社會(huì)改變，讓慈善基金的影響力更為加成。