好的戰(zhàn)略推動企業(yè)前進，而提供結構的卻是五大支柱，以及我們?yōu)槊總€支柱設立的企業(yè)目標。五大支柱——服務、質量、人員、財務和成長——是一個普遍概念，適用于所有類型的服務性和產業(yè)性的企業(yè)：零售商、生產商、政府、教育、技術，以及諸如此類。在設定企業(yè)實現服務和運營卓越的目標和方向方面，它提供了一個基礎。它還提供了一種一致性和核心，使企業(yè)可以抵抗各種新興的轉瞬即逝的管理風尚。
如果我們在這五大支柱的指導下制定目標，我們就能保持整個企業(yè)都朝著同一個方向努力。
這五大支柱可以使你不被最新的流行時髦的專業(yè)術語或當月項目所影響而偏離正軌，能夠使你保持專注于一個統(tǒng)一的前景。在此，我的意思不是說項目或流行時髦的專業(yè)術語本身，或者這些現象有什么問題。但是單就他們的數量來說，就能使人們——行政人員、經理們、員工們——感到迷惑。領導需要做的是創(chuàng)造一種能夠持久的企業(yè)文化。這意味著我們得幫助員工明白，推動企業(yè)前進的動力是什么。
記住，員工想要有、有價值、有影響力的工作。不管是為一家輪胎廠，還是為一家快餐店，或是華爾街經紀公司工作，員工都有這種愿望，如果工作中沒有這三個標準，員工就不會全心全意投入。如果你要實施的項目不能在這三個深刻的、有意義的層面給員工以觸動，你的員工就永遠不會買賬。
幸運的是，這五大支柱模式對企業(yè)轉變來說是個強大的工具，并且容易解釋和實施。通過把你的企業(yè)重新調整到幾個運營支柱下，你就提供了建立企業(yè)服務和運營卓越目標和方向的基礎，大多數員工都會接受這樣的目標和方向。請看下面來自IBM的例子：
案例：
1992年，美國最偉大的技術公司IBM陷入了極度艱難的時期。他們曾驕傲地宣稱自己在近100年的時間里從未進行過裁員，但那時面臨著嚴重的財務損失，而很多崗位都面臨著被裁掉的危險。技術市場已經經歷了劇烈的演變。曾經統(tǒng)治整個商業(yè)世界的IBM電腦主機，迅速地變成了高技術過時產品。
為了避免災難的前景，IBM聘用了郭世納，一位經驗豐富的管理者和扭轉逆境的專家。郭世納本可以煽動一場運動，或用一個口號來鼓勵IBM人，但是他知道IBM聰明的員工們需要一個真實的、腳踏實地的方法來挽救自己的企業(yè)，因此，他在整個公司的走訪中，傾聽員工意見，收集能夠幫助使IBM恢復往日生機的信息。
在那一時期，有一天，一個記者問郭世納，他的腦海里是否想象了IBM的前景。郭世納回答道：“現在IBM最不需要的就是一個前景?！庇捎谶@個評論，他受到了廣泛的嘲笑與諷刺，他的這段評論好似是傳統(tǒng)管理智慧的對立面。但是郭世納說對了，IBM員工不需要一個時髦的專業(yè)詞匯或是一個口號；他們需要了解公司問題所在，集中精力解決當務之急，以及通過團隊合作來使事情改善。在幾年之內，IBM的運氣徹底扭轉了，并且重新奪回了世界技術領袖的地位。
五大支柱還為考核過程提供了框架，因為所有的領導都用每個支柱下公認的標準來評價。另外，這五大支柱幫助企業(yè)在短期和長期目標下保持平衡。五大支柱互相關聯，賦予每個員工工作以外額外的目的和意義。
為了落實企業(yè)的戰(zhàn)略方向，我們有以下三點建議：
1.所有會議議題按照支柱制定，以便主旨更集中。
2.按照五大支柱建立一個領導考核工具，并據此來建立誠信。
5.按照五大支柱建立部門或企業(yè)通訊板，來更新員工的進步。
五大支柱的協(xié)同效應給員工的工作賦予了目的和意義。每個企業(yè)都依賴這五大支柱，即使他們不習慣用完全一樣的方式來思考。幾乎每個公司都有某種服務渠道，公司通過它和顧客聯系在一起。它還有個質量因素，不管是質量管理、部件預防性維修，還是患者門診質量。每個雇用人的企業(yè)還有人員的因素。
當然，如果一個公司不明白財務管理，那它就沒法生存下去，因此就有了財務因素。在財務方面，我們確認目標。差異一旦達到某種水平，我們就要開始采取糾正性行動來使它恢復正常了，不管這種差異是5天還是7天。
最后，還有成長。你也可以把它叫做量?；蛘咭部梢越凶鍪褂昧浚河凶銐蚨嗟念櫩褪褂梦覀兊姆栈虍a品嗎？
每一個支柱下設定的目標——服務，質量，人員，財務和成長——都是理想目標。在每一個支柱下實現卓越結果需要付出什么代價呢？這要看情況。每個企業(yè)需要在其自身的市場里定義卓越，然后將這些目標灌輸下來。在五大支柱的基礎上，每個領導設定他（她）個人為企業(yè)、組織、分部和部門設立的目標。最終結果是整個公司致力于同一個結果。