事情正逐漸明朗：在數字轉型的第二階段，單打獨斗就是行不通。
我所說的第二階段，指的是各種因為數字科技才有可能提供的全新服務及產品。至于大家都很熟悉的第一階段，則是將傳統(tǒng)產品服務（如紙本文章）加以數字化，而且常常可以離線提供。
第二階段的內容比起過去更無法預測，就算是書籍、報紙、音樂、電影這些原本就很適合數字轉型的內容，也可能有意想不到的變化。大多數人都從未想到這些產業(yè)區(qū)塊可以有怎樣的第二階段產品：直播部落格、互動內容、音樂串流及播放清單，以及例如Transferwise和Zopa之類的點對點金融服務。
對于現有的公司來說，最大的難關在于他們連這場變化會是什么樣子都難以想像，自然也就難以好好運用這場變化。
看來能夠肯定的是，如果你現在手上就有一家公司，不但很難預測未來、更別談要創(chuàng)造未來了。員工很有可能都只有數字時代前的世界觀，而且多半也缺乏能夠提供尖端數字產品服務的技能。正因如此，現在有越來越多的公司都希望設法借鑒于創(chuàng)業(yè)領域，取得那種充滿創(chuàng)意的氛圍。
第一個選項就是直接并購。像是WPP這家全球最大的營銷公司，過去十年間已經買下超過400家與數字相關的公司，并且給予充分的自主權，讓這些公司持續(xù)成長；目前，WPP有40%的收益都來自數字產品服務。
第二，也可以試著聘用數字相關人才，但這種方式要成功，就必須提供足夠的理由讓人為你效力。以《衛(wèi)報》（The Guardian）為例，就成功整合了新聘的“科技咖”和記者及業(yè)務團隊，打造網站的數字內容。
至于最具野心抱負的作法，就是主動與創(chuàng)業(yè)社群合作，例如投資新公司，或是與創(chuàng)業(yè)者合作，再從中學習。
以《愛爾蘭時報》（Irish Times）為例，原本就和其他報紙一樣，傳統(tǒng)利基遭到侵蝕，希望能有新方式吸引讀者及廣告商來到它的網站。《愛爾蘭時報》高層雖然知道重新打造線上廣告大有可為（而不只是傳統(tǒng)的廣告橫幅和彈出式廣告），但卻不知道究竟該怎么做。
因此在2011年，他們推動了一項稱為FUSION（融合）的計劃來和創(chuàng)業(yè)者合作，希望延請多家新創(chuàng)企業(yè)進入《愛爾蘭時報》，協助研發(fā)新的數字產品服務。當時的想法認為，如果能創(chuàng)造一些很酷的線上使用者體驗（游戲、搜索工具、社交網站），就可能找出新的廣告方式。在2012年，他們從105位參選者中挑出5位；2013年則是從130位中挑出20位。這些獲選的新創(chuàng)企業(yè)能夠在《愛爾蘭時報》的大樓內有特別安排的空間，并獲得部分財務及專業(yè)支援，但《愛爾蘭時報》并不會投資股權。
“融合”計劃的執(zhí)行主管暨創(chuàng)辦人約翰?雷恩（Johnny Ryan）認為這項計劃的重點不在“育才”、而是“驗證”：能夠讓新創(chuàng)公司在有同儕及指導的情況下，真實面對市場上的風險。而對《愛爾蘭時報》來說，則能夠有機會更接近廣告業(yè)的最尖端創(chuàng)新，也能為自己這家老牌企業(yè)帶來文化的改變。當時挑選的幾家新創(chuàng)企業(yè)，現在都已經成為成熟的公司，也為《愛爾蘭時報》提供了新的廣告方式，至于“融合”計劃則是出售給愛爾蘭聯合銀行（Allied Irish Bank, AIB），更名為“AIB新創(chuàng)學院”（AIB start-up academy）。
像這樣與新創(chuàng)企業(yè)合作以加速自身數字成長的，絕不是只有《愛爾蘭時報》一家。巴克萊銀行（BarclaysBank）在過去幾年間已經投資超過20家新創(chuàng)企業(yè)，而富國銀行集團（Wells Fargo）、迪士尼與微軟，也同樣有配合自己加速成長的業(yè)者。在這些案例中，都是靠著投資新創(chuàng)企業(yè)，做為抓住瞬息萬變數字世界的第一步。企業(yè)高層應對數字轉型的方式，已愈來愈聰明，也愈來愈大膽了。
但同時，有些行業(yè)的學習曲線卻是大幅落后。比如我所關注的商業(yè)教育領域，就是其中之一。商學院和相關管理書籍出版商雖然也有數字產品服務（例如MOOC公共開放課程），但顯然還只是第一階段轉型，也就是將標準產品（講課、相關文章）轉為數字化。我認為目前還沒有人知道商業(yè)教育未來該如何，而要靠我或是其他學術界的人士來發(fā)明這件事，大概也是機會渺茫。我們這群人，是否有足夠的勇氣放開心胸，讓外人來協助我們進入數字轉型的第二階段呢？