終于，雅虎（Yahoo）員工對(duì)于瑪莉莎?梅爾（Marissa Mayer）的嚴(yán)禁彈性工時(shí)政策的怒火稍為平息。雖說兩造都提出了許多好的論點(diǎn)，在這場(chǎng)激烈論戰(zhàn)中所喪失的，是企業(yè)通過改變勞雇關(guān)系，來調(diào)整傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式的潛力。
我們的研究針對(duì)企業(yè)經(jīng)營方式的創(chuàng)新做法，整理出一些可供套用的樣版。研究顯示，公司往往忽略要采行一些創(chuàng)新的方式，來讓自己與其工作場(chǎng)合更契合，以強(qiáng)化企業(yè)的表現(xiàn)。在過去的五十年，勞雇關(guān)系的基本結(jié)構(gòu)沒有太大的變動(dòng)。企業(yè)按對(duì)組織需求的預(yù)期，選擇員工的工作性質(zhì)和數(shù)量，并指定員工在工作時(shí)間內(nèi)該從事的工作與時(shí)間安排的方式。
不過，現(xiàn)在有些開創(chuàng)性的公司正在挑戰(zhàn)舊有的模式，并提供前所未有的機(jī)會(huì)。他們的作法如下：
重新思考你的員工是誰
傳統(tǒng)的組織在完全了解員工們的才能與需求前，就先找出一批人做為自己的「雇員」。LiveOps是一個(gè)新創(chuàng)不久的云端客服呼叫中心，由獨(dú)立的客服人員組成一個(gè)虛擬的工作環(huán)境，這群客服人員可依照自己的時(shí)間安排，上線放出自己目前有空的訊息來加入一個(gè)人力庫，等待與他們的技巧及經(jīng)驗(yàn)相符的呼叫「雇用」他們，進(jìn)行電話客戶服務(wù)?？头藛T的酬勞是依據(jù)他們花在電話上的時(shí)間來計(jì)算，而LiveOps則能針對(duì)客服人員的工作表現(xiàn)和能力收集足夠的資訊，聰明地把來電轉(zhuǎn)接給在線待命的客服人員。
就客服人員這端，他們會(huì)為了想要在系統(tǒng)里面維持高評(píng)價(jià)努力工作。這套設(shè)計(jì)改善了傳統(tǒng)客服中心幾項(xiàng)跟效率有關(guān)的缺點(diǎn)：閑閑沒事的員工、過長的等待時(shí)間、還有電話被接給不感興趣或能力不佳的專員的狀況。LiveOps借由改變「誰」是真員工的定義，撼動(dòng)了整個(gè)客戶服務(wù)產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在已有超過200家公司委托LiveOps支援他們的多管道客服工作。
重新思考他們?cè)撛谀睦锛笆裁磿r(shí)間工作
Automattic是一家100％完全分散的公司，它是驅(qū)動(dòng)部落格的領(lǐng)導(dǎo)性平臺(tái)WordPress.org背后營運(yùn)的公司。所有Automattic的員工都在家工作、或是在他們方便的地方工作，該公司采行這樣的策略，目前為止?fàn)I運(yùn)狀況都非常成功。Automattic的員工沒有固定的上班時(shí)間、也不用進(jìn)辦公室。雖說Automattic之所以能以其分散的經(jīng)營方式成功管理員工并成長茁壯，背后還有許多文化因素，不過它的確就本質(zhì)上而言，挑戰(zhàn)了有關(guān)員工一定要親自出現(xiàn)在公司的預(yù)設(shè)。
重新思考他們的工作內(nèi)容
傳統(tǒng)的組織指派員工至某個(gè)團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行某個(gè)項(xiàng)目或任務(wù)。管理者依據(jù)他們對(duì)員工們才能及興趣的最佳評(píng)估，把不同的員工分派到他們可能最能夠勝任的工作項(xiàng)目。Google以允許員工每天用20％的上班時(shí)間，從事能展現(xiàn)自己熱情的工作任務(wù)（passions projects）聞名。這項(xiàng)政策直接挑戰(zhàn)了每位員工的工作內(nèi)容應(yīng)被明確界定的想法。據(jù)報(bào)導(dǎo)，Google 50％新項(xiàng)目的成果，如：Gmail、Google News、Orkut、AdSense，都來自這段20％的工作時(shí)間。
即使是消息最靈通的管理者，都不見得能夠知道什么最能夠激起員工們的熱情、他們會(huì)在哪方面表現(xiàn)突出。給員工們（一些）自由選擇他們想做些什么，把這樁配對(duì)的難事派給最了解狀況的人去做決定，那就是員工本身。無疑地，員工最有可能選擇他們有興趣的工作、并做得更好。舉例來說，LiveOps的客服人員最懂自己的技巧和興趣，所以他們會(huì)選擇最符合自己個(gè)性和背景知識(shí)的產(chǎn)品，來進(jìn)行電話銷售。
當(dāng)然，企業(yè)會(huì)需要做一些控制，以確定員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致，但上述這種對(duì)員工的解放，仍能大幅提高生產(chǎn)力。這也就是為什么西南航空（Southwest）決定拋棄幾百頁教導(dǎo)在登機(jī)門的員工該怎么做的工作手冊(cè)，選擇換上一個(gè)簡單指令：「用很快的速度、采行各種必要的措施，讓飛機(jī)從登機(jī)門處起飛」。的確，一直以來員工們總是全心全力投入，花了太多的時(shí)間和金錢想辦法把工作做完，但其實(shí)專注于處理每個(gè)個(gè)案的狀況，會(huì)比建立綁手綁腳的、全企業(yè)通用的規(guī)則，要來得容易許多。結(jié)果顯示，西南航空員工的生產(chǎn)力，要比任何龍頭級(jí)的航空公司高出數(shù)倍之多，甚至抵得過這些同行員工們較高的薪水。
上述的各項(xiàng)創(chuàng)新做法并不一定適用于任何一個(gè)組織，且每項(xiàng)做法都有附帶的注意事項(xiàng)，但他們都凸顯出，去挑戰(zhàn)有關(guān)勞雇關(guān)系的種種預(yù)設(shè)，成效會(huì)有多強(qiáng)大。最常發(fā)生的情況是，一旦改變了公司征人的方式，同時(shí)也改變了人們工作的動(dòng)機(jī)（例如：他們的津貼發(fā)放結(jié)構(gòu)）。不過，對(duì)于高度仰賴工作場(chǎng)合來創(chuàng)造價(jià)值的組織來說，這些另類的做法若非更有效、也會(huì)跟舊有做法同樣有效。