從互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里，到地產(chǎn)界翹楚萬科；從輕巧靈動的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，到聲名顯赫的傳統(tǒng)名企，“合伙人機制”成為了管理界的熱點。其實，“合伙”是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。不僅是在西方，在中國，如果從廣義上理解合伙人，劉關張的桃園結義就是一群志同道合的人為了一個目標 聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業(yè)社會中對合伙人的理解了。
如果不談法律上有限合伙、普通合伙的規(guī)定，不看更廣意義上的眾籌合伙人的靈活應用，僅從管理意義上來看，合伙人機制為何在今天受到關注?合伙人機制究竟給企業(yè)帶來了什么積極作用？合伙人制是一劑萬能良藥嗎?
盤活人力資本 打破組織壁壘
從企業(yè)的視角來看，在熱鬧地談論著人力資本，討論著合伙人制時，其實很多時候還是在談論著怎么更好地激勵員工，更好地提高員工人均效益。雖然 “員工”二字反映出企業(yè)仍然是主體，人從屬于企業(yè)，并沒有實現(xiàn)人與組織、資本的真正對等關系。但把合伙人作為激勵新機制，也說明企業(yè)管理理念正在積極轉 變。
把合伙人機制作為激勵新手段，對企業(yè)有著很多積極作用。如：
可創(chuàng)造擁有感，凝聚合作伙伴。沒有人會用心擦拭一輛租來的車，合伙人機制最大的特點就是創(chuàng)造擁有感。當然這個擁有感不是法律上的擁有概念，即與 資本享有同等的股權、決策權、分紅權。這種擁有感主要是參與企業(yè)經(jīng)營的權利，在企業(yè)內部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變?yōu)閯e人打工為“為自己打工”。當人才參與 公司經(jīng)營決策、融入創(chuàng)業(yè)合伙人團隊時，才有可能真正找到創(chuàng)業(yè)的感覺。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創(chuàng) 業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活。”
以開放性機制體現(xiàn)人力資本價值。基于對人力資本價值貢獻的認可，合伙人可以在企業(yè)內享有各種權利，但是當合伙人不再能夠為組織貢獻的時候，就不 應該再享有相應的權利。合伙人的退出并不是為了趕走分享利益的人，而是一個有加入、退出的合伙人機制，才能保證組織有源源不斷的人力資本，并體現(xiàn)“誰創(chuàng)造 誰分享”的原則。當然，現(xiàn)在對于合伙人的退出也開始出現(xiàn)一些溫情的處理，如阿里的榮譽合伙人、萬科的外部合伙人，都是在合伙人退出組織后仍然保持與組織的 情感紐帶。
通過合伙人團隊建設，實現(xiàn)集體決策。中國第一代民營企業(yè)多是以老板個人的能力和資源賺到第一桶金，老板本身在企業(yè)里影響力最大。而隨著競爭環(huán)境 的變化和升級發(fā)展的需求，僅僅依靠老板一個人的大腦，已不足以應對。引進合伙人就變得很有必要了。不過，在這種背景下，老板如何與新進合伙人真正形成親密 合作的團隊是要重點解決的問題。只有在合伙人團隊有一致的奮斗目標，一致的對事業(yè)的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式才能創(chuàng)造集體決策的價 值。
依托合伙人，傳承文化、踐行理念。所有企業(yè)的合伙人選拔無一例外，重點考察合伙人對企業(yè)文化的認同度和對事業(yè)目標的忠誠度。好的合伙人必須是企 業(yè)文化的認同者、傳播者、創(chuàng)造者，起到行為示范的作用。而在共同事業(yè)理念和文化感召下的合伙人團隊才具備走得更遠，合作更好的可能性。
盤活人力資本，打破壁壘，發(fā)揮人才價值。合伙人機制其實是給核心人才職位之外的一個組織角色，這個角色可以讓人超越自身的職位發(fā)揮影響力。比如 一個分公司的總經(jīng)理成為合伙人以后可能會打破分公司之間的壁壘，從公司整體角度思考業(yè)務發(fā)展，支持其他分公司的業(yè)務;部門中層成為合作人后會更有大局觀， 打破部門墻，有利于促進合作……“屁股決定腦袋”，這種合伙人角色會賦予人一個組織的視角、一個超越自身崗位的視角。有效的人力資本盤活，可以用人所長， 有利于人才價值的發(fā)揮。
不能成功落地 導致公司分裂
在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都在快速變化，合伙人機制能相對穩(wěn)定地凝聚人心。但是，合伙人機制不會在每個企業(yè)中都能落地成功，這當中有適不適合的問題，也有合伙人機制運作中必須要防范的風險、要避免的誤區(qū)。否則可能會給企業(yè)帶來預想不到的麻煩。
一是合伙人機制一旦失敗，會導致公司分裂。在所有可能導致的問題中，最令人悲傷的可能就是因為引入合伙人，不但沒有讓公司發(fā)展壯大，反而因為意 見不合或其他問題導致合伙關系破裂，進而導致公司分裂，甚至于有些公司可能就此消失。這樣的例子并不鮮見。規(guī)避這個風險，可以在合伙人分級體系、分紅權與 股權分離，以及合伙人進入與退出機制上加以設計。
二是切忌走入“合伙人就是多發(fā)點錢”的誤區(qū)。如有些企業(yè)即便給了合伙人股權，也只是享有一定的分紅權，并沒有匹配相應的參與公司經(jīng)營決策的權 利，合伙人只有在每年分紅時才意識到自己是合伙人。而真正的合伙人應該是自我驅動的、樂于為事業(yè)奉獻的，同時有耐心等待收獲的。規(guī)避這種誤區(qū)，最重要的是 在經(jīng)濟相關的權限上加以設計，以及在合伙人團隊建設、合伙人責任與權利上進行設計。如有些公司設計合伙人委員會、定期召開合伙人會議，賦予合伙人重大事項 決策的權利等，通過這種方式真正讓合伙人與企業(yè)共擔風險、共謀發(fā)展。
三是把人力資本與物質資本的對等合作變成“唯人力資本論”，誤入歧途。筆者認為，在目前這個初始階段，合伙人機制應該強調人與物質資本的對等合 作、參與分配、共同經(jīng)營，而不是凡事人為本。不同的企業(yè)行業(yè)屬性不同、競爭環(huán)境有別，如對于創(chuàng)意、咨詢等純人力資本的輕資產(chǎn)公司，人力資本的話語權應當強 過物質資本。但是對于一些對物質資本依賴程度高，甚至是帶有一定壟斷資源特性的行業(yè)，就需要甄別到底哪些價值是由人力資本創(chuàng)造的，哪些價值是由行業(yè)天然屬 性帶來的，哪些又是物質資本貢獻的，從而進行差異化的機制設計。
四是合伙人變成老板，坐享其成，造成公司內部只分享不創(chuàng)造的心理。在企業(yè)內開發(fā)合伙人機制，目的是激發(fā)認同事業(yè)、有能力的人持續(xù)貢獻，使得組織 得以持續(xù)發(fā)展。如果不能堅持“誰貢獻誰分享”的開放式原則，就會使得進入合伙人體系的人出不去，其他有能力者進不來，合伙人變成老板，變成坐在蛋糕上把自 己吃胖的人，這不僅違背合伙人機制的初衷，也會給企業(yè)內部帶來不公平感和只想分享不想創(chuàng)造的消極思想，對企業(yè)百害無一利。
五是不尊重合伙人意愿，把合伙人制變成捆綁人才、轉嫁風險的手段。合伙人機制是在企業(yè)有預期收益、有穩(wěn)定基礎的情況下，凝聚有共同事業(yè)理想的伙 伴，向著共同目標前進。因此加入合伙人機制應當以自愿為前提條件，有強烈的與公司共同發(fā)展、共擔風險、共享利益的愿望。而不能在企業(yè)發(fā)生重大方向性錯誤導 致企業(yè)搖搖欲墜之時，就以合伙人機制為名，通過讓員工投入資金、捆綁人才發(fā)展。這種方式雖然一定程度上能穩(wěn)定隊伍，但有違合伙人機制的初衷，“強扭的瓜不 甜”，有可能使核心人才由此對企業(yè)和老板產(chǎn)生不信任感，加速人心煥散、人員流失，從而有可能加速企業(yè)衰敗。
總之，在外部環(huán)境變化多端給企業(yè)經(jīng)營帶來極大不確定性，而個體的選擇機會增多的當前，企業(yè)引入和實施合伙人機制還需要根據(jù)企業(yè)實際情況慎重考 慮、科學規(guī)劃。無論如何，既不能違背合伙制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益，也不能違背管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發(fā)展人，真 心欣賞，誠意合作。如此，才能真正使合伙人機制大放光彩、無往而不利。