隨著中國經(jīng)濟成長趨緩，東南亞國協(xié)（ASEAN）成員國正準備搶食更大的全球貿(mào)易市場。東協(xié)10個成員國——汶萊、柬埔寨、印尼、寮國、馬來西亞、緬甸、菲律賓、新加坡、泰國和越南——合并起來，可望在2050年前成為第四大全球經(jīng)濟體，但如果東協(xié)企業(yè)打算從這新的市場規(guī)模獲利，他們必須面對本地欠缺領(lǐng)導人才的現(xiàn)實。
東南亞國協(xié)的人口超過6億，講多種語言和方言，代表多種文化，在東協(xié)地區(qū)做生意是件相當復雜的事。領(lǐng)導者必須解決各國不同民族群體之間一系列社會、文化與宗教的分歧。經(jīng)理人要能夠有效管理，同時尊重員工和客戶間多方面的多樣性，才能茁壯成長，為公司創(chuàng)造價值。
尋找擔當這種挑戰(zhàn)的領(lǐng)導者，是許多公司都碰到的挑戰(zhàn)。而2015年底整合的東協(xié)經(jīng)濟共同體（AEAN Economic Community）又會增添更多復雜度。這能建立跨區(qū)域的人才自由流動——進一步激化東協(xié)國家間的企業(yè)競爭，以吸引最優(yōu)秀的領(lǐng)導者。
雖然公司可以利用外派高階管理來填補其中的部分差距?，但最終領(lǐng)導者還是必須從本地人才尋覓。設(shè)計一套領(lǐng)導力培育方法，利用當?shù)貦C會與潛能，這得要了解東協(xié)地區(qū)的特有挑戰(zhàn)。為了幫助企業(yè)彌合領(lǐng)導人才的鴻溝，蓋洛普和人力資本領(lǐng)導力研究員（Human Capital Leadership Institute）采訪了?六個東協(xié)國家的頂尖企業(yè)領(lǐng)袖，探討為企業(yè)高階管理培養(yǎng)效能領(lǐng)導的品質(zhì)。我們與來自印尼、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國和越南的領(lǐng)導人談到領(lǐng)導實務與發(fā)展經(jīng)驗如何幫助他們克服該地區(qū)的特殊挑戰(zhàn)。
我們研究中的所有高階管理者都成功駕馭了這個高度不可預測的市場動能，他們必須在這相對未知的領(lǐng)域探索。盡管經(jīng)驗能幫助他們學得更好，蓋洛普研究過最有效的領(lǐng)導是來自與生具來的天賦，讓他們在這樣的環(huán)境中展現(xiàn)領(lǐng)導能力。培育下一代的東協(xié)高階管理人才，需要有計劃地尋找具備類似才能的年輕領(lǐng)導者，并特別聚焦在?教練與培育，幫助他們發(fā)揮真正潛能。
在我們訪問東協(xié)領(lǐng)導人中，有幾個重復出現(xiàn)的主題，這也指出教練計劃的核心應該環(huán)繞在五個領(lǐng)導力培養(yǎng)策略。
1.做長期職涯規(guī)劃，但對可能性保持開放。
接受我們采訪的多數(shù)領(lǐng)導者表示，他們在職業(yè)生涯早期就對自己希望達成的目標有了長遠的愿景。但考慮到東協(xié)地區(qū)混亂的商業(yè)環(huán)境，即使是最完美的計劃也可能走偏。公司應該鼓勵當?shù)匦碌念I(lǐng)導者，每三年評估一次自己的大概進展，視必要情況重新聚焦或是修正目標。
為了做到這一點，人力資源和企業(yè)領(lǐng)袖可以要求新領(lǐng)導人任職幾年后調(diào)任到新的職務。以一間駐新加坡的主要銀行為例，這銀行有個「2+2計劃」（2+2 program），讓已在職兩年的員工申請新的任務——如果適合的話，主管必須讓他們到新職歷練兩年。新興領(lǐng)導者通常樂于接受挑戰(zhàn)，一旦目前角色出現(xiàn)高原期，他們還會尋找新的挑戰(zhàn)。組織必須幫助新領(lǐng)導人利用他們的進步，盡可能與他們攜手合作，計劃下一步。
2.早日走向全球。
由于東協(xié)的文化和語言復雜度，在這里開拓業(yè)務幾乎不可能不跨越國家和語言邊界。我們采訪的高階管理者強調(diào)，早期的海外工作經(jīng)驗在他們的成功中扮演重要角色。他們建議企業(yè)將領(lǐng)導人才送往國外，而且是在職業(yè)生涯的不同階段都如此做，讓他們具備全球視野。對新領(lǐng)導人來說，則應該充分利用每一個跨文化的工作機會，學習在地風俗，練習語言，建立在地人的人脈，而不是光與同樣的外籍人士交流。
東協(xié)共同體正邁向更大的整合，因此人才爭奪戰(zhàn)勢必加劇，但也會創(chuàng)造更多機會給優(yōu)秀員工來接受跨越國界的挑戰(zhàn)——不論是在目前服務的公司，或前往新的公司。盡管公司可能企圖將有潛力的管理者派到海外，但事先探詢新領(lǐng)導者的動機，從中尋找最能幫助他們成長的發(fā)展機會，這是比較好的辦法。如果公司要求高潛力的領(lǐng)導者接受海外工作任務，應該確實滿足這些人安置家庭的需求。這能幫助這些領(lǐng)導人更快經(jīng)歷過渡時期，消除潛在的干擾，讓他們更能在工作上發(fā)揮潛力。
3.早期的跨職能經(jīng)驗與風險，幫助高階管理者成長。
接受采訪的高階經(jīng)理人告訴我們，領(lǐng)導者需要超越自身較為有限的專業(yè)，全面了解公司的運作。公司應該確保新領(lǐng)導人獲得不同經(jīng)營面向的工作知識，并有機會在各個領(lǐng)域測試自己的能力。新領(lǐng)導者應感到有權(quán)力接受風險，走出自己的舒適區(qū)。
例如，不愿接受各個東協(xié)文化的風險，可能阻礙了創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)思維。福建話或新加坡式英語有個詞叫做「kiasu」，意思是「怕輸」或「擔心錯過」，正可說明這種行為。讓高潛力領(lǐng)導者嘗試不同的職掌和任務，接受各種風險——甚至失敗——這能加速他們的學習，還可能帶來意想不到的商業(yè)成功。
4.培養(yǎng)深層專業(yè)網(wǎng)絡(luò)。
專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)是在東協(xié)地區(qū)建立職涯道路的關(guān)鍵。當?shù)卦诠ぷ髦獾木蹠?，可能比辦公室里的會議更重要。我們采訪的領(lǐng)導者很清楚他們的關(guān)系對于成功至關(guān)重要。公司應該幫助在東協(xié)國家的新領(lǐng)導者培養(yǎng)組織內(nèi)的真實網(wǎng)絡(luò)，提供支援與指導。新領(lǐng)導者進入當?shù)氐膹碗s（有時失能）商業(yè)環(huán)境與政府制度時，這些關(guān)系可以讓他們安全尋求答案與測試想法。
企業(yè)也應該將自己的新領(lǐng)導者介紹給對事業(yè)有重要影響的組織外關(guān)鍵人物和網(wǎng)絡(luò)，這包括外部商務會議的高潛力領(lǐng)導者，或能為他們提供更佳外部接觸的重要網(wǎng)絡(luò)，這能幫助領(lǐng)導者以較好的視角，更清楚了解自己公司如何在東協(xié)的大范圍政治社會環(huán)境中運作。
5.不必「留面子」。
在亞洲社會，「面子」，或說在可能丟臉的狀況下為人留點尊嚴，這重要性是難以估量。這種價值不符合西方文化有話直說的傾向，跨文化研討會經(jīng)常告誡商界人士，以避免無意間觸犯或讓亞洲合作伙伴及窗口感到難堪。
盡管東協(xié)地區(qū)的文化規(guī)范是保留尊嚴，領(lǐng)導者接受訪問時都同意，表現(xiàn)自己脆弱的一面有助于成功。鼓勵真誠這種品牌的公司可以打造出透明客觀的文化。新領(lǐng)導人必須認識到，對自己的長處和短處坦誠布公，最終能幫助他們成長。
東南亞的溝通習慣和層級思考或許是開放交流的一大障礙。企業(yè)必須建立文化，鼓勵所有員工公開自由的交換意見。這種文化能容許領(lǐng)導和員工面對失敗并承認失敗，不必擔心遭受惡劣的后果。
這五個策略來自高階管理者的反思，也為如何培養(yǎng)下一代東協(xié)領(lǐng)導者提供洞察。在東南亞營運的企業(yè)必須自己找到有前途的新領(lǐng)導者，幫助他們充分發(fā)揮潛力。就目前的環(huán)境來看，企業(yè)不可能對培育領(lǐng)導力置之不顧。他們需要找出組織能力的差距，并評估其人才培育方法的效能。