一位《財富》排行榜前20名公司的高級戰(zhàn)略規(guī)劃師告訴我們：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統(tǒng)無法提供正確的方向和修正能力來實現(xiàn)其目標(biāo)，那么成功只能聽天由命了?！蓖恚绻緭碛惺澜缟献詈玫膽?zhàn)略，但管理者無法將這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營計劃并執(zhí)行這些計劃以達(dá)到公司的績效目標(biāo)，公司只會寸步難行。
在成功IPO之后不久，康諾（化名）公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個月用一天來召開管理會議，但這些會議已無法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。
康諾公司的管理會議議程是上午討論運營問題，下午討論戰(zhàn)略問題。但隨著實現(xiàn)公司季度目標(biāo)面臨越來越大的壓力，運營問題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時間。一位高管對此評論道：“我們沒有時間來討論戰(zhàn)略。如果我們不能達(dá)到這些季度目標(biāo)，這家公司可能就會消失。短期目標(biāo)對于我們來說就是長期目標(biāo)”。
除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司（其中不乏成功的上市公司）的會議室中上演：糟糕的運營成為會議討論的主題。一旦落入這個陷阱，他們很快會發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(biāo)（甚至無法完成），永遠(yuǎn)沒有時間來思考如何改進(jìn)公司戰(zhàn)略，來創(chuàng)造更好的發(fā)展機遇，或彌補公司的財務(wù)短板。于是，分析家、投資者和董事會成員開始質(zhì)疑管理團(tuán)隊的能力和專注度。
但按照我們的經(jīng)驗，公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團(tuán)隊的無能或疏忽，而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng)，是指公司在設(shè)計公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運營行動，監(jiān)測、改進(jìn)戰(zhàn)略和運營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰(zhàn)略和運營是一個非常普遍的問題，在過去25年間的多個研究顯示：60%到80%的公司無法達(dá)到新戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)。
通過建立一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)，公司可以避免上述問題的發(fā)生，這種管理系統(tǒng)通常包含五個階段。
1.設(shè)計戰(zhàn)略
管理系統(tǒng)的循環(huán)以公司的戰(zhàn)略設(shè)計為開端，這包括對現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進(jìn)全新的戰(zhàn)略（我們的經(jīng)驗顯示，一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年）。設(shè)計一個全新戰(zhàn)略時，首先高管應(yīng)檢查公司對自身業(yè)務(wù)的基本假設(shè)和所處的競爭環(huán)境。然后，公司高管和各部門經(jīng)理應(yīng)開會來設(shè)計公司新的戰(zhàn)略。
新戰(zhàn)略的決策議程應(yīng)回答以下問題：公司的業(yè)務(wù)是什么？公司為什么要從事該業(yè)務(wù)？回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高端戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前，管理者們要在以下方面達(dá)成一致：公司的目的（使命），未來希望達(dá)成的結(jié)果（愿景），以及指導(dǎo)公司行動的內(nèi)部指南方針（價值觀）。
在公司業(yè)務(wù)中，我們面臨的關(guān)鍵問題是什么？
一旦確立了公司的使命、愿景和價值觀，管理者就可以對公司的內(nèi)外部條件進(jìn)行戰(zhàn)略分析了。首先，管理團(tuán)隊可以利用一些框架來研究行業(yè)的競爭狀況，例如使用邁克爾·波特的“五力模型”。此外，管理團(tuán)隊還要評估公司成長的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、利率及匯率變化、生產(chǎn)要素價格和大眾對企業(yè)社會責(zé)任的預(yù)期。這時企業(yè)就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）、技術(shù)（Technological）、環(huán)境（Environmental）和法務(wù)（Legal）因素。
完成外部分析后，管理者應(yīng)該去分析公司內(nèi)部的能力和表現(xiàn)，方法之一是采用邁克爾·波特的價值鏈模型（Value Chain Model），將公司在不同流程中的能力進(jìn)行分類；或者管理者通過內(nèi)部分析辨認(rèn)出那些能為公司帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力；最后，除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略，否則他們應(yīng)該對現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進(jìn)行評估。
下一步是用經(jīng)典的SWOT模型對內(nèi)外部分析結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。這可以幫助公司評估那些有助于實現(xiàn)其愿景的內(nèi)部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內(nèi)部優(yōu)勢來抓住外部機會，同時彌補公司弱點并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。
最后管理者應(yīng)設(shè)計出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動來建立公司持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，并最終帶來優(yōu)異的財務(wù)表現(xiàn)。
管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰(zhàn)略，如邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢模型、錢·金和勒妮·莫博涅的藍(lán)海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略（包括核心競爭力學(xué)派）。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競爭分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和內(nèi)部能力，而藍(lán)海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場地位。
2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略
公司的戰(zhàn)略一旦成型，管理者們就需要將其轉(zhuǎn)化為可以清晰傳達(dá)給所有單元和員工的目標(biāo)和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡可以在這個階段幫助管理者們對戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)化。
戰(zhàn)略地圖是一個強有力的可視化的戰(zhàn)略工具，它可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列以因果關(guān)系連接起來的戰(zhàn)略目標(biāo)。
這個戰(zhàn)略鏈條以公司長期的財務(wù)目標(biāo)為起點，向下連接至客戶忠誠度和公司價值主張項等戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一層，戰(zhàn)略與關(guān)鍵流程掛鉤，并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術(shù)、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連接起來。一家大型企業(yè)一般會先建立一個整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，然后將它與各運營和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連接起來。
管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后，他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計分卡連接起來。平衡計分卡為企業(yè)的每一個戰(zhàn)略目標(biāo)，提供績效指標(biāo)和績效目標(biāo)。我們相信 ，如果無法監(jiān)測每一個目標(biāo)的進(jìn)展情況，那么你就無法管理并改進(jìn)工作。平衡計分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關(guān)決策，并對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行量化評估。
第三步是設(shè)計出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略行動組合，并為這些戰(zhàn)略行動分配資源。戰(zhàn)略行動指的是企業(yè)為彌補業(yè)績短板而設(shè)計的、有固定期限的項目或程序。例如，提高客戶忠誠度項目或針對全員的六西格瑪質(zhì)量管理工具培訓(xùn)。
在制定預(yù)算時，管理者可以將戰(zhàn)略行動需要的資源劃分到每一個單獨的開支項目中，我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預(yù)算相似，兩者都是對近期行動進(jìn)行投資以改進(jìn)企業(yè)的長期表現(xiàn)，并且兩者也都獨立于支撐公司運用活動的運營開支和資本開支。
3.規(guī)劃運營
在落實戰(zhàn)略指標(biāo)、目標(biāo)和行動組合后，公司下一步應(yīng)設(shè)計一個行動計劃來規(guī)劃出實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動。這一階段首先要甄選流程改進(jìn)項目，然后要準(zhǔn)備詳盡的銷售計劃、資源能力計劃，以及最后制定運營和資本預(yù)算。
流程改進(jìn)
要執(zhí)行公司戰(zhàn)略，公司需要改進(jìn)現(xiàn)有流程——涵蓋反饋、速度、質(zhì)量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進(jìn)那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡直接相關(guān)的流程，那么取得的改進(jìn)效果就會最大。改進(jìn)這些流程可以使用流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進(jìn)的目標(biāo)是，使近期的流程改進(jìn)與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。
銷售計劃
在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃之前，管理者需要計算出計劃所需的全部資源。這首先需要對總體銷售目標(biāo)進(jìn)行拆分，按照銷售訂單、生產(chǎn)批次和交易進(jìn)行分解，計算它們的預(yù)期數(shù)量、組合和種類。
資源能力規(guī)劃
在完成流程、改進(jìn)計劃和銷售預(yù)測后，公司就要預(yù)估出未來一年完成其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時作業(yè)成本法（Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC）。這種方法可以容易地根據(jù)未來的銷售計劃數(shù)據(jù)，預(yù)測公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方程式為核心，推算出各種業(yè)務(wù)和需求對人員、設(shè)備和設(shè)施等資源的消耗。
動態(tài)運營和資本預(yù)算制定
管理者制定未來財年的資源規(guī)模后，企業(yè)便可以計算出相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)。這一流程能快速嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赜嬎愠鲣N售和運營計劃所需要的運營和資本預(yù)算，這一過程是實時的、合理的，而不是通過強制和權(quán)力來制定公司預(yù)算。
在預(yù)算制定的最后一步，公司應(yīng)批準(zhǔn)那些與銷售和運營沒有直接關(guān)系的可支配性支出，例如流程改進(jìn)行動、廣告、促銷、研發(fā)、培訓(xùn)和維護(hù)等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計算得來。
4.監(jiān)督和學(xué)習(xí)
隨著公司執(zhí)行自己的戰(zhàn)略和運營計劃，管理者們需要召開三類會議來監(jiān)督戰(zhàn)果，并從中學(xué)習(xí)。第一，管理者們應(yīng)該召開會議檢查運營部門和業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，并解決新出現(xiàn)的問題。第二，他們應(yīng)該召開戰(zhàn)略管理會議來檢查平衡計分卡中績效指標(biāo)的狀況，并評估戰(zhàn)略執(zhí)行的進(jìn)展和遇到的問題。這兩類會議組成了管理系統(tǒng)第四步驟的內(nèi)容。
在第五階段，管理者們召開第三類會議來評估戰(zhàn)略本身的表現(xiàn)，如果有必要則進(jìn)行改進(jìn)。這三類會議有著不同的目的、不同的頻率；當(dāng)然也常常有不同的參會人。
5.測試并改進(jìn)
管理者們常常會發(fā)現(xiàn)支撐他們戰(zhàn)略的假設(shè)變得過時，或是錯誤的。這時他們需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貦z查公司的戰(zhàn)略并對其進(jìn)行改進(jìn)。這一流程形成管理系統(tǒng)的閉環(huán)。
成本和盈利能力報告
公司無論何時審視自己的戰(zhàn)略，首先都應(yīng)查看作業(yè)成本法報告中每個產(chǎn)品、客戶、細(xì)分市場、渠道和地區(qū)的盈虧情況，了解現(xiàn)行戰(zhàn)略的經(jīng)濟效益。這樣公司高管就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略的成功與失敗之處，以便制定策略來扭虧或擴大盈利業(yè)務(wù)的范圍和規(guī)模。
統(tǒng)計分析
一些公司，尤其是那些擁有大量相似運營部門的公司，可以運用統(tǒng)計分析來辨別戰(zhàn)略表現(xiàn)數(shù)字之間的聯(lián)系。這樣的分析能夠找出并量化公司各種投資之間的聯(lián)系，例如員工培訓(xùn)或IT支持系統(tǒng)與客戶忠誠度和財務(wù)表現(xiàn)之間的關(guān)系。這些分析也會偶爾揭示一些預(yù)想的關(guān)聯(lián)并不存在，這時高管應(yīng)至少質(zhì)疑或推翻部分現(xiàn)行戰(zhàn)略。如果公司能堅持使用平衡計分卡或戰(zhàn)略地圖這樣的工具來評估戰(zhàn)略表現(xiàn)，那么這些公司就已經(jīng)擁有測試現(xiàn)行戰(zhàn)略所需要的數(shù)據(jù)了。
自發(fā)式戰(zhàn)略
除了檢查現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)，戰(zhàn)略制定會議還可以為高管提供機會，來考量中層管理者和員工自發(fā)提出的戰(zhàn)略議案。實際上，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）和蓋瑞·哈默爾（Gary Hamel）就反對由上至下的戰(zhàn)略執(zhí)行方式，他們認(rèn)為那些具有創(chuàng)新意識的戰(zhàn)略都來自于組織內(nèi)部。但是，并不是所有的自發(fā)式戰(zhàn)略都適宜采用，管理團(tuán)隊必須進(jìn)行決策，選擇性地采取這種戰(zhàn)略。
在對內(nèi)部數(shù)據(jù)、競爭環(huán)境和自發(fā)式戰(zhàn)略提案進(jìn)行分析后，如果管理團(tuán)隊決定改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，那么他們首先需要更改組織的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡。這將引發(fā)另一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化和運營規(guī)劃，設(shè)定新目標(biāo)、新行動以及新的銷售和運營計劃以及更改流程改進(jìn)計劃、資源能力需求并更新財務(wù)計劃。最后公司召開運營評估會議、戰(zhàn)略評估會議和戰(zhàn)略測試改進(jìn)會議，來檢查、測試并改進(jìn)新的戰(zhàn)略和運營計劃。至此管理系統(tǒng)便完成了第二次循環(huán)。
管理者常常會發(fā)現(xiàn)：在短期的運營顧慮和長期的戰(zhàn)略任務(wù)之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責(zé)之所在，是他們永遠(yuǎn)無法回避和必須要解決的問題。不過，管理者如能遵循我們在這篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個完整的管理系統(tǒng)。這個閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時管理公司戰(zhàn)略和運營，并在兩者之間取得正確的平衡。