每過一段時間，各種產(chǎn)業(yè)的競爭基礎都會出現(xiàn)巨大的轉換，而如果希望能跟上轉換的腳步，就需要能有遠見、做些以前沒做過的事。最大的難題，就在于如何讓長期目標與短期行動能夠配合。特別是有時候，想采取的行動還會直接和現(xiàn)在賺錢的方法有所沖突。
這里要舉的例子，是從巴爾的摩到華盛頓特區(qū)一帶最大的醫(yī)療健康非政府組織MedStar戰(zhàn)略Health，看看他們如何從原來提供整合、全面的醫(yī)療服務，大幅轉換成為提供較低成本的預防性照護。早在《平價醫(yī)療法案》（Affordable Care Act）通過之前，MedStar的領導人就決定需要提出戰(zhàn)略計劃，重新預想公司在2020年的愿景。MedStar旗下有9家醫(yī)院，但因為民眾早已對飆漲的醫(yī)療成本大為不滿，一直以來都無法達到希望能提升營收及獲利的目標。
于是，該組織所預想的未來是有越來越多醫(yī)療照護在院外進行，從而大幅降低成本。而想達到這個目標，就必須開發(fā)新的業(yè)務模式，讓MedStar能從「維護病患健康」這件事獲利。Medstar的執(zhí)行副總艾瑞克?華格納（Eric R. Wagner）在回憶當時的情形時稱：「我們必須在沒有任何法律支援的情況下，提出一套可長可久的戰(zhàn)略。」
所有大公司都一樣，這里最大的挑戰(zhàn)就是如何讓這種長期計劃在10年以上的時間內都不走偏。畢竟，Medstar是這個地區(qū)最大的民間雇主，而要從現(xiàn)在的核心醫(yī)院預算里把錢撥去做別的事，并不是個會大受歡迎的政策。MedStar打算開發(fā)的新領域則包括一般大眾的健康保險業(yè)務，以及提升自己在非住院照護（ambulatory care）的知名度。Medstar有3萬名員工在醫(yī)院工作，但非住院照護的重點，反而是要盡量讓病人少上醫(yī)院。
這些新的營運方式是獨立在院外進行，采取與傳統(tǒng)健康市場不同的競爭方式。Medstar的CEO肯尼斯?沙曼特（Kenneth Samet）與華格納和另外6位領導小組的主管成員共同合作訂出長期目標，希望這些新領域能成為重要的長期增長業(yè)務。
圖：Medstar的高層管理團隊
連結3種不同的業(yè)務組合
為了達成目標，Medstar必須想辦法將3種平常彼此無關的計劃和活動連結起來。于是他們參考金融業(yè)的重要工具，將各種計劃及活動分成不同的組合，各有特定的業(yè)務目標及時程。這里的3種業(yè)務組合為：
未來狀態(tài)組合（future state portfolio）
正如其名稱所示，「未來狀態(tài)組合」是要規(guī)劃組織在未來10年、20年的愿景，因此內容是放在某些只有大略概念的競爭市場（在哪里競爭）和戰(zhàn)略（如何贏），而不是著重在某些已經(jīng)相對成熟的業(yè)務。這里的兩大核心業(yè)務指的是，第一是未來的核心業(yè)務，第二是組織現(xiàn)在可以發(fā)展、帶來新增長的新創(chuàng)業(yè)務。新創(chuàng)業(yè)務則可能是服務全新的客戶群，或是以新的方式服務現(xiàn)有客戶群，例如瞄準新的地區(qū)、開發(fā)新的產(chǎn)品、利用新科技，或是打造新的商業(yè)模型。
對MedStar來說，主要的新增長機會就包括涉足個人等級的預防醫(yī)療，以及研究如何消除各個人口區(qū)隔之間健康不平等的狀況。此外，由于預計目前的門診案例未來會有很大部分移到院外處理，本項組合內容也包括重新定位現(xiàn)行醫(yī)院業(yè)務，把焦點放在最復雜的專科案例。
創(chuàng)新組合（innovation portfolio）
這項組合的目標是要針對久遠的未來狀態(tài)，訂出接下來一兩年間必須開始的短期項目，以加強核心業(yè)務及新增長業(yè)務、配合推動長期業(yè)務轉型。
對MedStar來說，一項關鍵的新增長項目就在于要成為大型的健康照護保險公司，而不僅僅是提供醫(yī)療服務。在1997年，MedStar推動了一項小型的醫(yī)療協(xié)助（Medicaid）項目計劃，服務了25,000位低收入民眾。但為了往未來狀態(tài)邁進、并提升其保險業(yè)務規(guī)模，Medstar努力取得了在華盛頓特區(qū)及馬里蘭州的相關執(zhí)照，能夠開辦范圍更廣的健保方案。到現(xiàn)在，「MedStar家庭選擇」（MedStar Family Choice）健保方案已得到超過12萬人青睞（「MedStar精選」（MedStar Select）也吸引了其他4萬民眾及眷屬）。另外，本組合還包括成立新的業(yè)務單位，稱為「MedStar非住院照護服務」（MedStar Ambulatory Services），將幾十個地區(qū)的地方小型診所、診斷實驗室、基層醫(yī)療院所結合起來形成網(wǎng)絡。至于在核心業(yè)務方面，則是開發(fā)一系列新設備、軟件、診斷法及醫(yī)療法，以提升院內的專門照護。另外還特別成立「MedStar創(chuàng)新中心」（MedStar Institute for Innovation），希望能不斷產(chǎn)出新創(chuàng)意，以達到未來狀態(tài)。
投資組合（investment portfolio）
這個組合的內容是各種預算項目，用來支應創(chuàng)新組合及核心業(yè)務新方案的各項開支。隨著創(chuàng)新組合的各項項目不斷演進、重要性逐漸增加，年度的資金資源庫也需要在各個項目間做適當分配。但常常這就代表著新增長創(chuàng)新方案會比核心業(yè)務需要更多照顧（雖然核心業(yè)務一開始幾乎也就代表著整個企業(yè)）此外，與未來狀態(tài)組合搭配的時候，更需要依據(jù)未來狀態(tài)組合的藍圖，列出未來可能是10年或20年間的大致預算。
Medstar讓投資組合的資金不斷在當下業(yè)務及未來創(chuàng)新之間重新調整，就能同時既讓核心業(yè)務增長、又能支應新增長方案，也就是一方面讓醫(yī)院維持運作，也依據(jù)未來狀態(tài)組合的規(guī)劃邁向未來。
MedStar將這三套組合連結起來時，除了資源分配，更需要領導小組親力親為、不假下屬之手。華格納就認為，如果這些連結沒有最高層親自維持，「醫(yī)院業(yè)務總是會有各種短期必須處理的壓力，很容易就會把長期計劃擺到一邊而遺忘」。
而在執(zhí)行上，這種三項組合搭配戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)很明確是采取有機而非機械的方式。隨著計劃進行，各種假設會得到驗證、進行調整，各項基本業(yè)務逐漸演進，核心創(chuàng)新向前發(fā)展，而資源也隨之調整。就這樣，創(chuàng)新組合會慢慢向未來狀態(tài)組合邁進，而未來狀態(tài)組合也依據(jù)途中得到的新知識加以調整。
新的競爭方式
目前MedStar的2020計劃已經(jīng)進行到一半，而華盛頓特區(qū)一帶的健康照護市場已經(jīng)確實有所轉換。目前，隨著Medstar以便利、省時、省力為競爭戰(zhàn)略，而不只以各中心醫(yī)院提供全面醫(yī)療照護為賣點，非住院照護的診療數(shù)已經(jīng)超越住院照護（hospital visit）診療?，F(xiàn)在Medstar并不鼓勵民眾到直接前往中心醫(yī)院約診、住院或進行各種診斷用醫(yī)療檢查，而是鼓勵病患先前往各個簡易診所。這些簡易診所都設在星巴克附近，畢竟星巴克早就花了幾百萬美元分析出最佳零售位置，Medstar也就樂于搭個順風車。
病患來到簡易診所后，先向護士掛號，接著就能用免費的iPad/iPhone應用程式Tonic來呈報自己的健康狀況有何變化，其使用者體驗靈感來自于電玩，各項常見醫(yī)學問診項目都用像是卡通般的動畫來進行。而像這些的伙伴關系，也是創(chuàng)新組合的一部分。
到目前為止的結果是：雖然MedStar的核心醫(yī)院業(yè)務收益只是持平，但整體收益從2010年的39億美元提升到2015年會計年度（到6月為止）的49億美元，其中大部分來自今年有高達10億美元的新增長業(yè)務。從許多方面來看，MedStar都是遵循了「雙重轉型（dual transformation）」的計劃，讓核心業(yè)務重新定位，同時為未來發(fā)明新的商業(yè)模型。
對Medstar來說，要達成這個目標的關鍵在于不能每次要做新的投資決定時、都得解釋為何需要削減中心醫(yī)院的預算。這點出了長期管理系統(tǒng)的重要性，必須能夠持續(xù)在未來的愿景與現(xiàn)下的重要事項間達成平衡。