你作為中層領(lǐng)導(dǎo)者，一定要挑選那些出眾的基層領(lǐng)導(dǎo)者且敢于聘用比自己更出色的員工，并將他們安排在合適的崗位上，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。那么，什么樣的面試應(yīng)該由你親自主導(dǎo)呢？你是該只負(fù)責(zé)挑選基層領(lǐng)導(dǎo)者，還是要付出更多的心血，對所有未來可能會供職于你的部門的員工親自進(jìn)行考查？我們來看看，韋爾奇是怎么做的。
韋爾奇把“安排最好的員工在最合適的崗位”視為自己的一項(xiàng)重要工作。通用電氣總共有30多萬名員工。為公司高層選擇合適的人對韋爾奇來說至關(guān)重要，因?yàn)樗靼變?yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要性及其所具有的示范作用。為此，他與公司里的全部500位高管進(jìn)行過一次或多次談話。500位高管的每一次晉升都需要經(jīng)過他的審核。如果公司以外的經(jīng)理人應(yīng)聘其中某個崗位，韋爾奇則會與候選人進(jìn)行細(xì)致的談話。這樣的會面耗費(fèi)了大量的時間，但韋爾奇知道，這一切都是值得的。
盡管中層領(lǐng)導(dǎo)者并不需要進(jìn)行很多的人事選擇，但也不能將挑選優(yōu)秀員工的責(zé)任全權(quán)委托給基層領(lǐng)導(dǎo)者或人事部門。每一次人員招聘都是一個通過選擇優(yōu)秀員工使部門效率得以提升的機(jī)會。人員招聘是領(lǐng)導(dǎo)者最分內(nèi)的工作！在為某個崗位挑選員工時，你要考慮新員工應(yīng)該具備哪些優(yōu)勢，并在面試中著重就這些優(yōu)勢對其進(jìn)行測試。要把你所看重的優(yōu)勢與這個崗位所需要的能力進(jìn)行綜合考慮。另一個重要的方面是，如果在某個時期你希望轉(zhuǎn)變部門文化，需要注意的就是只選擇那些認(rèn)可這些價值觀并能夠起到表率作用的候選人。
在聘用某人之前，你應(yīng)該親自對他進(jìn)行面試，以便形成獨(dú)立的印象。為了能進(jìn)行更有效的面試談話，你要掌握專業(yè)的面試技巧。這些技巧你可以在幾小時內(nèi)通過閱讀專業(yè)管理書籍來獲取。除此之外，你還應(yīng)該學(xué)習(xí)一些行為學(xué)的知識，從而能夠在面試中避免一些典型的認(rèn)知錯誤和判斷錯誤。公司人力資源部門的任何一位經(jīng)常參加面試的員工都可以為你傳授一些這樣的知識和經(jīng)驗(yàn)。
做出正確的人事選擇，同時提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作力的一個方法就是讓應(yīng)聘者以后將會面對的同事們也參與到?jīng)Q策中來。這就是說，一位新員工在最終被聘用之前，先把他介紹給同一級別的同事。這些同事就好比獲得了參與決策并表達(dá)異議的權(quán)利。與僅僅由上級做出人事選擇不同，如果親自參與了對新同事的選擇，他們會更樂于幫助新人盡快適應(yīng)環(huán)境。與我分享這個主意的領(lǐng)導(dǎo)者在他的部門中就是這么做的，而且他告訴我，以前從未帶領(lǐng)過如此和諧的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)前團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)越好，表現(xiàn)越佳，你就越應(yīng)該讓其他人參與決策。相反，如果作為新任領(lǐng)導(dǎo)者，想要為一個效率不佳的團(tuán)隊(duì)聘用一位認(rèn)可你的新價值觀并能夠以身作則的優(yōu)秀員工，這種決策參與權(quán)也就沒有什么意義了。
與同事在友好的團(tuán)隊(duì)氛圍中見面，實(shí)際上是發(fā)生在真正的篩選過程之后，相當(dāng)于對選擇程序的一個收尾，其更大的意義在于互相結(jié)識而非真的做出選擇。但由于有了團(tuán)隊(duì)的決策參與，又會使之顯得高于一般的友好交談。實(shí)際上，那些最終能夠與團(tuán)隊(duì)成員見面的候選者，很少會被未來的同事否決。但如果真的發(fā)生這種情況，你應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)討論其原因，并做出最終決定。
招聘管理對于中層領(lǐng)導(dǎo)者而言應(yīng)當(dāng)是日常工作中的“重頭戲”，因?yàn)橹挥姓衅傅胶线m的員工才能贏得團(tuán)隊(duì)的良好發(fā)展。