變革管理成為一門既定學科，已存在半世紀以上。然而，盡管企業(yè)投入龐大資金，用于與變革有關的工具、培訓與成千上萬種專變革管理類書籍（亞馬遜網站上有超過83,000種），大多數研究仍顯示，組織變革方案的失敗率高達60-70%—而且由1970年代迄今，一直維持這樣的水準。
面對這樣的數據，是否表示我們對變革管理的一切知識都是錯的，必須從頭來過呢？我們是否該放棄下面所有的知識，包括科特（Kotter）的八個成功要素、布蘭查德（Blanchard）的「搬走的乳酪」，還有關于動員參與、溝通、小進展、建立企業(yè)個案，以及變革管理架構中其他所有要素？
雖然重新思考基本面的說法也許有些道理，但容我在此提出另一種解釋：變革管理的內容大致正確，但執(zhí)行這些內容所需的管理能力，一直未能好好培養(yǎng)建立。其實，以往我們并未加強經理人管理變革的能力，反而容許他們把變革管理外包給人力資源專家與顧問，自己卻不承擔責任──這種做法經常失敗。
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以下就是這種模式的一個例子：好幾年來，一家大型醫(yī)療看護公司向幾千位經理人引介某種變革管理方式，但只針對六西格瑪與人力資源的專家，提供更密集的培訓，教他們使用具體的相關工具與技術。如此一來，經理人雖然熟悉相關觀念，但卻過于倚重這些「專家」來實際整合出計劃。到最后，變革管理只成為每項方案中多加的一個工作流程，而不是思考如何完成某件事情的新方法。
當然，并非每家公司都容許經理人以這種方式卸責，但如果你的組織（或你的單位）正在努力嘗試有效地推動變革，或許你該問問自己以下三個問題：
1.你是否有一套共通的架構、語言、工具組，供管理重大變革之用？
可選擇的項目眾多，而且其中不少項目的成份組合相同，只差在解釋與說法有別。關鍵在于有一套人人熟悉的共通定義、做法與簡單的查核清單。
2.你的變革計劃能整合到整個方案計劃的程度如何？是否不必另外推行，或者同時并行？
挑戰(zhàn)在于，讓變革管理成為業(yè)務計劃不可分割的一部分，而非獨立管理的附加之物。
3.最后，誰該為組織有效的變革管理負責：經理人還是「專家」（不論是公司內部或外部的專家）？
除非由經理人負責確保變革有系統(tǒng)而嚴謹地推動──而且根據推動情形來獎懲他們的行為──否則他們不可能培養(yǎng)出變革所需的技能。人人都同意變革管理很重要。然而，必須要讓有效推動變革管理成為經理人的一項核心能力，不可假手他人。