當(dāng)安吉斯·索特納斯(Andris Zoltners)還是位年輕的商學(xué)院教授時(shí),他對(duì)兩個(gè)問(wèn)題十分著迷:1)公司需要多少名銷售員?2)怎樣劃分銷售員的工作區(qū)域,從而平衡其工作量與市場(chǎng)潛力,最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化?為揭開(kāi)謎底,他創(chuàng)建并應(yīng)用了多個(gè)復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型。1983年,索特納斯任西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授時(shí),得知很多公司極其推崇他的研究觀點(diǎn)后,他和同事浦拉哈·辛哈(Prabha Sinha)成立了ZS咨詢公司。如今,這家公司是全球最大的銷售咨詢公司之一,索特納斯也成為公認(rèn)的管理和激勵(lì)銷售方面的權(quán)威人物。
索特納斯在西北大學(xué)供職35年后成為該校榮譽(yù)教授,在其研究領(lǐng)域著有六本書(shū),最新一本《銷售分析學(xué)的威力》(The Power of Sales Analytics)于去年夏天出版。索特納斯日前與丹尼爾·麥金討論時(shí),提到三個(gè)問(wèn)題,即為何公司過(guò)于依賴薪酬制度、為何區(qū)域經(jīng)理對(duì)成就高績(jī)效銷售隊(duì)伍至關(guān)重要,以及經(jīng)過(guò)他多年觀察,銷售領(lǐng)域發(fā)生了哪些變化。以下是他的精彩訪談節(jié)錄:
傳統(tǒng)薪酬制度弊端
公司制定銷售薪酬制度時(shí),最常犯的錯(cuò)誤是什么?
索特納斯:它們往往過(guò)分或不充分刺激重點(diǎn)產(chǎn)品的銷售,導(dǎo)致銷售人員工作不到位,這是一大典型錯(cuò)誤?;蛘咚鼈兏督o 優(yōu)秀銷售員的薪酬太少,沒(méi)有善待“千里馬”。它們有時(shí)會(huì)因某個(gè)銷售員的工作區(qū)域業(yè)務(wù)多而多付他薪酬,也就是說(shuō),它們投資的是區(qū)域,而非人才。有的公司還會(huì) 設(shè)定不切實(shí)際的目標(biāo)或指標(biāo)。如果目標(biāo)太低,銷售員無(wú)須太用功就能很快完成指標(biāo),并贏得高薪。一旦這些銷售員習(xí)慣拿這種水平的工資,再降低標(biāo)準(zhǔn)就難了。另一方面,若指標(biāo)太高,銷售員就會(huì)放棄努力,消極怠工,或者他們會(huì)將配額推遲到下個(gè)發(fā)薪期完成,因?yàn)槟菚r(shí)目標(biāo)會(huì)被調(diào)低。
過(guò)去30年里,公司設(shè)置指標(biāo)的水平有所提高,一部分原因是公司收集到更多區(qū)域潛力的精準(zhǔn)評(píng)估數(shù)據(jù)。此外,由于公司開(kāi)始運(yùn)用分析學(xué),并擁有了較多專業(yè)知識(shí),它們制定激勵(lì)方案的能力也得到提升。你可以借助分析學(xué)預(yù)測(cè)而非猜想,方案改變后會(huì)得到何種結(jié)果,比如整體收入狀況以及誰(shuí)會(huì)因此得益或受損。你在實(shí)施方案前須了解,公司業(yè)績(jī)最佳者是否會(huì)因新方案而利益受損。
銷售領(lǐng)導(dǎo)者是否過(guò)于依靠薪酬制度來(lái)激勵(lì)員工?
首先,我得告訴你一些背景知識(shí)。今年,85%的公司改進(jìn)了銷售薪酬制度。它們不僅僅只是重設(shè)銷售配額,還做了結(jié)構(gòu)性調(diào)整。它們?yōu)槭裁匆@么做?主要是因?yàn)橐恍┕具M(jìn)入了新市場(chǎng)或者發(fā)布了新產(chǎn)品,它們都需要銷售隊(duì)伍來(lái)把握新機(jī)會(huì)。
戰(zhàn)略機(jī)會(huì)必須要抓住。但現(xiàn)實(shí)是:盡管多個(gè)因素都能激勵(lì)銷售員獲得成功,比如銷售隊(duì)伍重組、雇用優(yōu)秀銷售代表、選擇不同銷售經(jīng)理和提供更有效培訓(xùn),但多數(shù)因素要在很長(zhǎng)時(shí)間后才能起作用。改進(jìn)薪酬制度雖只是因素之一,但操作相對(duì)容易,而且見(jiàn)效快。此外,薪酬制度很難盡善盡美,所以總有改進(jìn)空間。幾乎所有的方案都會(huì)有薪酬不合理分配的缺陷。無(wú)疑,酬勞過(guò)低的銷售員發(fā)現(xiàn)后就會(huì)奮起抗議。
針對(duì)不同銷售員要制定不同的薪酬方案嗎?
我有同事認(rèn)為,私人定制式薪酬方案有一天會(huì)大行其道,屆時(shí)銷售人員就可以選擇自己想要的內(nèi)容和獎(jiǎng)勵(lì)。我不太確定是否要贊同這個(gè)觀點(diǎn)。這種方式存在風(fēng)險(xiǎn),比如銷售員做了錯(cuò)誤的選擇,他們會(huì)后悔不已,公司也因此付出巨大代價(jià)。
多數(shù)公司薪酬的激勵(lì)力度是否合理?
自由銷售額指某區(qū)域銷售經(jīng)去年努力在今年所簽的訂單,因?yàn)檫@些銷售額的存在,有些公司沒(méi)有真正了解到薪酬制度對(duì)員工的激勵(lì)力度。在很多產(chǎn)品品類中,如果你在前一年簽下訂單,極可能不費(fèi)吹灰之力就能在本年度續(xù)簽訂單。銷售員因自由銷售額而獲得的傭金或獎(jiǎng)金,我們稱之為”隱藏收入”。因?yàn)檫@部分激勵(lì)性薪資是自動(dòng)生成的,所以很多公司不會(huì)將之記入薪酬方案或銷售目標(biāo)內(nèi)。公司也許認(rèn)為,如果銷售員的收入60%來(lái)自工資,40%來(lái)自傭金,就能有效激發(fā)員工積極性。但如果銷售員簽下多個(gè)自由銷售額訂單,他們85%的收入實(shí)際上來(lái)自工資,15%來(lái)自傭金,這個(gè)比例的薪資結(jié)構(gòu)對(duì)銷售員的激勵(lì)較弱。
你曾指出,許多銷售薪酬方案都過(guò)于復(fù)雜。為何公司傾向于制定復(fù)雜方案?
很多公司的薪酬方案都存在這一嚴(yán)重問(wèn)題。我曾見(jiàn)過(guò)一些方案,其中規(guī)定了多種支付方式,設(shè)定銷售目標(biāo)達(dá)28個(gè)之多。之所以出現(xiàn)這種狀況是因?yàn)槎鄠€(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理都想吸引銷售關(guān)注他們的品牌。但人不能一心多用,銷售最多完成4到5個(gè)目標(biāo),而且如果方案內(nèi)容只影響15%的激勵(lì)性薪水或者更少的話,他們就覺(jué)得毫無(wú)意義,可能不予關(guān)注。有人認(rèn)為,銷售程序復(fù)雜或產(chǎn)品種類繁多的公司需要復(fù)雜的薪酬方案,但我對(duì)此不以為然。IBM有一套復(fù)雜銷售程序,而且許多產(chǎn)品和服務(wù)也很復(fù)雜??伤男匠攴桨钢挥腥齻€(gè)組成部分,而且你在一張名片上就能寫(xiě)清楚。
公司是否可以根據(jù)工作量,比如打電話次數(shù),而非訂單數(shù)量決定銷售薪酬呢?
不行。在多數(shù)行業(yè)內(nèi),銷售人員即使沒(méi)有激勵(lì)性薪水,薪酬都相對(duì)較高。只要他們保證一定工作量,比如打足夠多推銷電話,就能獲得薪酬。但如果銷售完成基本工作就拿到薪水,這就是管理者的失職,因?yàn)樗麄兊墓ぷ骶褪谴_保下屬努力工作。公司不應(yīng)按工作量付薪酬,原因有兩點(diǎn):1)工作量很難評(píng)估。人們總是報(bào)喜不報(bào)憂,而且不清楚自己真正做了什么;2)追查工作量導(dǎo)致銷售員工作強(qiáng)度加大,工作質(zhì)量下降。
去中介化,或者說(shuō)銷售功能式微對(duì)公司營(yíng)收有多大影響?
這是個(gè)問(wèn)題。我們用兩個(gè)概念來(lái)闡釋此問(wèn)題。首先是因果關(guān)系,即如果你不能影響結(jié)果,你就不應(yīng)該因結(jié)果而獲得獎(jiǎng)賞。你是在某汽車銷售員勸導(dǎo)下買了部車,還是他只是和你討價(jià)還價(jià),又做了些文書(shū)工作而已,因?yàn)槟憧赡茉缭谶M(jìn)入展廳之前,就在網(wǎng)站上瀏覽一番,并決定好買什么車了?
另一概念是可評(píng)估性。你真的能準(zhǔn)確評(píng)估出單個(gè)銷售員簽下的訂單數(shù)以及帶來(lái)的收入嗎?尤其是在B2B銷售中,大型銷售團(tuán)隊(duì)為全國(guó)性客戶服務(wù),你很難針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。我見(jiàn)過(guò)很多銷售員,他們都說(shuō)不清楚自己的傭金是怎樣算出來(lái)的,因?yàn)樽鳛閳F(tuán)隊(duì)中一員,他們的個(gè)人所得是一個(gè)不知道哪里來(lái)的愚蠢運(yùn)算法則算出來(lái)的。
如果你想讓激勵(lì)措施見(jiàn)效,那就考慮一下因果關(guān)系和可評(píng)估性,但在很多行業(yè)中,這兩個(gè)因素都逐漸被忽視,甚至有人提出,公司應(yīng)降低激勵(lì)性薪資。到目前為止,大多數(shù)公司還沒(méi)有這樣做,因?yàn)榧?lì)機(jī)制已融入文化中,而且公司擔(dān)心,一旦放棄這一機(jī)制,最優(yōu)秀的銷售員會(huì)另謀高就。
全球化正在改變公司對(duì)銷售員的酬勞方式嗎?
一些跨國(guó)公司想在全球范圍內(nèi)使用同一種薪酬方案。我無(wú)法想象這怎么運(yùn)作。你要用同一方案酬勞美國(guó)、泰國(guó)、墨西哥和丹麥的銷售人員嗎?各地稅收制度不同,比如在斯堪的納維亞半島,激勵(lì)性薪水的稅比工資稅高一大截,所以如果在當(dāng)?shù)厝诵匠曛?,激?lì)性薪水所占比例高的話,那他的收入反而減少。在中國(guó)、印度、拉丁美洲,銷售人員反而傾向于拿激勵(lì)性薪酬占比高的工資。話雖如此,全球統(tǒng)一的薪酬激勵(lì)指導(dǎo)方針和基本框架也有一定作用。本地團(tuán)隊(duì)可以借鑒全球方案來(lái)權(quán)衡銷售員的酬勞方式。好決策既要反映本地市場(chǎng)的需要和文化,也須與公司業(yè)務(wù)以及薪酬戰(zhàn)略和理念保持一致。
關(guān)鍵是促成銷售交易
過(guò)去幾十年中,關(guān)于改變銷售方法的討論不絕于耳,例如,從“解決方案式銷售”過(guò)渡到“挑戰(zhàn)式銷售”。這很重要嗎?
雖然用詞不同,但說(shuō)的都是一回事。我擔(dān)心有些銷售方式太制式化。很多人非要?dú)w納出放諸四海而皆準(zhǔn)的方法。有的銷售領(lǐng)導(dǎo)者喜歡使用制式化的方案,這樣他們就能夠控制工作量。但銷售員不是機(jī)器人。我認(rèn)為,客戶各不相同,因此銷售人員要理解并適應(yīng)每個(gè)客戶的不同需求。企業(yè)應(yīng)聚焦于那些真正可以促成銷售交易的做法,比如關(guān)注雇傭及管理層面,而不是強(qiáng)調(diào)要想完成交易,銷售員需要準(zhǔn)確講出哪些推銷詞。
為何區(qū)域銷售經(jīng)理如此重要?
很多公司會(huì)提拔優(yōu)秀銷售員到銷售管理崗位,但兩個(gè)崗位所需技能不盡相同。管理他人非常困難。如果我告訴你,你現(xiàn)在所做的采訪很糟糕,你真的想聽(tīng)到這個(gè)評(píng)價(jià)嗎?有人積極回應(yīng)批評(píng),有人則消極抵觸。同樣,管理者沒(méi)法單槍匹馬就使買賣成交,所以教導(dǎo)員工,使之進(jìn)步才能完成指標(biāo)。這挑戰(zhàn)很大。在銷售員崗位,“我”和“我的工作”是重點(diǎn)。但在管理崗位,“你”和“我怎樣幫你成功”才是重中之重。優(yōu)秀的管理者能夠提高員工的銷售能力。難上加難的事是:內(nèi)部選拔出的銷售經(jīng)理往往和下屬是朋友關(guān)系。但銷售經(jīng)理一職至關(guān)重要。糟糕的銷售員會(huì)影響局部區(qū)域的業(yè)績(jī),但糟糕的銷售主管影響的是整片地區(qū)的業(yè)務(wù)。
你在銷售領(lǐng)域這幾年,有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)進(jìn)入銷售領(lǐng)域的人的素質(zhì)或態(tài)度有所改變?
銷售人員的年齡跨度大,職業(yè)意向也不盡相同。千禧一代可能要求生活質(zhì)量高一些,工作更有意義。嬰兒潮一代想要舒適的退休生活。夾在這兩代中間的人也許在為經(jīng)濟(jì)有保障而奮斗。完善的薪酬方案應(yīng)顧及到以上所有目標(biāo)。
科技無(wú)法完全取代銷售員
你在很多咨詢工作中都用數(shù)學(xué)來(lái)優(yōu)化銷售,但你經(jīng)常談到軟議題,特別是文化因素對(duì)銷售結(jié)果的影響。這真讓人意外。
真的,文化很重要。最出色的銷售管理者通過(guò)行為模式和故事分享來(lái)塑造文化。我曾請(qǐng)一個(gè)心臟除顫器公司的銷售副總裁來(lái)西北大學(xué)給我的學(xué)生演講。他出現(xiàn)的時(shí)候一臉倦容。原來(lái)他昨天為得知客戶的產(chǎn)品體驗(yàn),開(kāi)著救護(hù)車在芝加哥城里轉(zhuǎn)了一夜。這說(shuō)明他用心傾聽(tīng)客戶的聲音。這樣的故事就會(huì)被傳頌。文化與選擇相關(guān),它迫使你作出某種選擇。薪酬方案是文化的一部分,它告訴管理者,公司需要他們作出什么選擇。盡管如此,我認(rèn)為銷售分析學(xué)也很重要。在大數(shù)據(jù)時(shí)代,其重要性越發(fā)凸顯。
你怎么看科技初創(chuàng)企業(yè)對(duì)銷售隊(duì)伍的管理?
它們中很多公司都需要幫助。許多公司雇用的領(lǐng)導(dǎo)者都是極其聰明的人,但他們?nèi)狈︿N售經(jīng)驗(yàn),所做的一切事都只注重速度,而且一旦不成功,就將問(wèn)題擱置,過(guò)段時(shí)間再解決。領(lǐng)導(dǎo)銷售隊(duì)伍須充分理解銷售系統(tǒng),但在新行業(yè)和新公司中,銷售人員很少這么做。
有些創(chuàng)新專家指出,銷售人員可以為公司提供創(chuàng)意。企業(yè)真的會(huì)讓銷售人員在這方面發(fā)揮作用嗎?
如果公司沒(méi)有捕捉銷售人員創(chuàng)意的體制,他們就不會(huì)提供好點(diǎn)子,因?yàn)槟歉静皇撬麄兊墓ぷ?。但他們?cè)谂c客戶溝通中確實(shí)會(huì)收集信息,而公司應(yīng)有一套流程來(lái)捕獲這些信息。
銷售員數(shù)量會(huì)因技術(shù)和自助服務(wù)的發(fā)展而減少嗎?
此前有人預(yù)測(cè)過(guò)這一點(diǎn),但他們是錯(cuò)誤的。我們現(xiàn)在又聽(tīng)到這種預(yù)測(cè)。銷售工作的確會(huì)發(fā)生改變。如今,公司與現(xiàn)有及潛在客戶聯(lián)系的工具是社交媒體、電子郵件、視頻會(huì)議和在線研討會(huì)。未來(lái)將會(huì)有更多電話銷售和內(nèi)部銷售,全國(guó)性客戶或重點(diǎn)客戶也會(huì)增多。在很多領(lǐng)域,面對(duì)面銷售都會(huì)減少。但對(duì)賣方而言,有一個(gè)能夠主導(dǎo)互動(dòng)的主管還是必要的。銷售員一職還會(huì)繼續(xù)存在。
商業(yè)即交易,大多數(shù)工作都涉及銷售。作為一名教授,我賣想法。做銷售員就要保持好奇心,并幫助他人。你無(wú)法預(yù)料到會(huì)在什么地方接觸到銷售這一行。我曾做過(guò)全膝關(guān)節(jié)置換,在手術(shù)室里,我看到有個(gè)銷售員來(lái)確保醫(yī)生用對(duì)部件。這真是重要的工作,不是嗎?
最后還有什么想說(shuō)的?
激勵(lì)措施并非至關(guān)重要。你可以用文化管理,可以讓管理者管理,也可以通過(guò)規(guī)模設(shè)定、結(jié)構(gòu)搭建、區(qū)域設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和雇傭手段管理??梢?jiàn),用于提高銷售效率的做法有很多。傳統(tǒng)觀點(diǎn)是:如果你不投錢(qián)激勵(lì)銷售員,就無(wú)法讓他們賣力工作。是時(shí)候建立新的驅(qū)動(dòng)機(jī)制了!