已故的科林?馬歇爾爵士（Sir Colin Marshall）在英國航空公司（BA）擔任CEO和董事長時，很清楚他領導的事業(yè)之所以成功，是因為優(yōu)異的「價值獲取」能力。他在1995年接受《哈佛商業(yè)評論》英文版的專訪中，談到價值獲取的機會時，相當精辟地總結(jié)道：「你一定會面對的事實是，絕大多數(shù)人是看價格決定購買。但是，就連坐飛機這種看似大眾商品化的產(chǎn)品，還是有一部分乘客愿意多付一點價錢來換取優(yōu)質(zhì)服務……。以我們的例子來說，溢價平均是5%。但我們的營收有50億英鎊，因此這5%的溢價代表一年多了2.5億英鎊的營收，相當于4億美元?！?span id="more-28571">
如果你想獲得更多的價值，有個萬無一失的做法，那就是設法針對支付意愿（willingness to pay,WTP）不同的客戶，訂出不同價格。經(jīng)濟學家們有時稱之為「價格歧視」，這聽起來很糟糕，因為歧視一般來說并不合法，況且也是不道德的。然而，大多數(shù)人碰到各種價格歧視，往往不感到困擾。例如，誰會嫉妒老年人和學生可以得到折扣優(yōu)待？（好吧，我得承認，每當看到我那些已退休的鄰居開的車比我的車貴得多，我心里偶爾會有那么一點點不是滋味。）
但是，類似的產(chǎn)品或服務針對不同客戶收取不同價格，是很微妙的情況，而這與道德無關(guān)。第一：企業(yè)很難根據(jù)客戶的支付意愿，來區(qū)別他們并加以分類。第二：如果市場上的類似產(chǎn)品有不同價格，你的有錢客戶大可選擇較低的價格。營銷人員的一個常見做法，是推出較低階的第二品牌，也就是所謂的「打手品牌」（fighter brand），以促使對價格更敏感的客戶增加購買（如此就不必降最好的客戶的利潤率）。但客戶很聰明，這么做常會帶來另一個嚴重問題—自家產(chǎn)品的自相殘殺（cannibalization），這可說是最可怕的管理詞匯之一。
有個巧妙的辦法能解決這個問題，我稱之為「自我區(qū)隔圍墻」，包括兩個部分：（1）客戶以自我區(qū)隔來表現(xiàn)支付意愿，也就是說，他們自行選擇較高或較低的價格；（2）透過有效地建立圍墻來防止套利，所謂的「有效地建立圍墻」，就是支付意愿較高的客戶會被擋在較低價格產(chǎn)品的圍墻之外。
這個策略有個很好的例子就是優(yōu)惠券。日用品商店只要提供同樣的好價格給所有消費者即可，但他們卻請客戶付帳時出示優(yōu)惠券，以便在特定時段獲得某些產(chǎn)品的折扣。為什么這招很漂亮？因為很多消費者懶得搜尋、收集和使用優(yōu)惠券。因此，他們其實就等于是選擇支付全額的價格。預算較少的節(jié)儉購物者和家庭，比較會做出相反的選擇，使用優(yōu)惠券、甚至專門購買打折商品，等于是自行選擇參與較低價產(chǎn)品的區(qū)隔。在這個例子中，優(yōu)惠券就是設定客戶區(qū)隔和價格歧視的「圍墻」。
一旦你理解圍墻的道理，就隨處都可看到圍墻。以著名的時尚品牌和體育用品品牌為例，他們的市區(qū)旗艦店，與銷售過季甚至當季折扣商品的郊區(qū)暢貨中心，往往相距五十或一百公里，以此作為高端消費者的圍墻。再回頭談科林爵士從事的航空業(yè)，機位的例子更常利用圍墻策略。來回票的價格便宜得多，出發(fā)航班與返程航班之間總會隔著星期天，這絕非偶然的安排。這個圍墻擋住廣大的商務乘客，就算（或特別是）他們坐經(jīng)濟艙也一樣。另一個利用圍墻機制的，是不得取消或更改航班的機票。（如果你也像我在研討會碰到的某些聰明與會者，或許會想到，可以全額退費的機票其實與不可退費的機票完全不同，因此不算構(gòu)成圍墻，這不過是不同產(chǎn)品的不同定價。這個觀點沒錯，但這中間價差有時超過400%，因此一定不是基于成本考量。航空公司是想要利用不受高價乘客青睞的廉價機票，來填補未充分使用的機位。）
一旦你開始看到身邊的各種自我區(qū)隔圍墻，是如此巧妙地運作，你或許就能看出一些機會，可運用在你的業(yè)務上。如果不同的客戶愿意支付不同的價格，像是逛到你的旗艦店，或甚至特意走遠一點到暢貨中心，那為什么不這么做呢？不過，畢竟世上沒有免費的午餐，若要采取這個策略，你必須徹底了解客戶真正想要的是什么，以及各個區(qū)隔之間的差異。當然，整體來看，以價值為基礎的定價有個前提，就是必須確實且詳細了解客戶春的是什么。
最后請記住，圍墻若是從客戶那里拿取的同時，也能給予，這種圍墻是最有力。要讓高端客戶享有至少一種重要的好處，而且是追求低價的客戶無法得到的。絕不能讓圍墻另一側(cè)的草地，看起來比客戶自己這一側(cè)更綠得多。