一線員工對客戶體驗所起的作用至關重要，如何管理這些客服人員亦是企業(yè)所面臨的一項日益突出的人力資源問題。然而企業(yè)到底該如何有效激勵一線客戶服務人員，進而提升客戶體驗呢？讓我們先從Zara的成功案例開始我們的分析。
西班牙快速時尚公司Zara每天從分店經理那里得到量化資料和質性觀察，以進一步了解客戶的需求。每天，分店員工會與客戶聊天，問一些問題，例如「如果這件裙子長一些，會是什么樣子？」或是「你希望這件服飾是什么顏色？」這讓Zara能夠將推出失敗產品的次數限制到只有1%（業(yè)界的平均水準為將近10%），而且制造出來的產品數量，是最大競爭對手產品數量的將近10倍。
即使有了像Zara這樣的成功案例，我們發(fā)現(xiàn)，沒有一個組織擁有全部的答案。但是將這些組織的最佳做法結合起來，就能夠提供方法，協(xié)助建立以一線員工為焦點的組織，以及培養(yǎng)一線人員的領導力，使其能作出即時的判斷。這個流程鼓勵領導者劃分用來培養(yǎng)一線員工判斷力的個別要素，同時確保這些要素提供一個整合、系統(tǒng)化的行動架構，而不是在指揮控制架構上設立所謂授權方案的組合。如同企業(yè)尋求從一線員工那里獲得更多貢獻和創(chuàng)意，以下是超越意見箱心態(tài)的五個步驟流程。
步驟1：開始著手：使一線員工與客戶戰(zhàn)略連結。矛盾的是，對一線員工授權始于資深領導者，資深領導者有權確保一線員工的聲音獲得聆聽。資深領導者要讓對客戶的承諾符合一線員工的能力，同時仔細聆聽一線員工的看法，以便協(xié)助使文化、培訓、工作流程和獎勵制度一致。例如，百勝餐飲集團CEO大衛(wèi)·諾維克（David Novak）讓每位員工有權支出多達10美元來解決任何客戶問題。
步驟2：對員工授權：教導員工獨立思考。每個層級的員工都需要了解客戶戰(zhàn)略，同時也需要簡易的問題解決架構，供整個組織使用，以推動跨層級對話。我們發(fā)現(xiàn)，擁有方法，不如擁有共同的語言和思考流程，以診斷出根本原因，或探索未獲滿足的需求。例如，麗思卡爾頓酒店使用MRBIV做為共同架構，來識別工作流程中的錯誤（M）、修改（R）、損耗（B）、缺乏效率（I）和變異（V）。
步驟3：利用實驗來實施：讓一線員工有實驗權限。一線員工不僅看到服務問題，也看到以全新方式服務客戶的機會。教導一線員工領導者了解設計簡單實驗的基本觀念，讓組織能夠測試遠多于中央策劃方式所能測試的構想。臉書（Facebook）已將這一點付諸實施，它舉行馬拉松式集體編碼會議（hack-a-thons），讓員工盡情發(fā)揮積壓已久的創(chuàng)意。一些重要功能，像是已經收集數十億人次點閱率的臉書影片（Facebook Video）能夠產生，就是因為讓個別程式設計師有時間和資源來實踐客戶的見解。
步驟4：排除障礙：破除階層。幾乎每一個組織對角色和權力都有內含的假設。要讓一線員工能揮能力，就需要經常盡力排除會阻礙一線員工快速服務客戶的策流程或管理作業(yè)。例如，在斯科茨代爾市的梅約診所，通過「加1」（Plus One）醫(yī)療方案，護士有權質疑醫(yī)生的決定或診斷，這種做法徹底瓦解了傳統(tǒng)階層。如果護士（其中有些護士擁有的經驗遠比許多醫(yī)生還多）擔心某位病患的安全，他們可以在指揮系統(tǒng)中往上移動，或是找來一位專家會診，并且可能推翻最初的醫(yī)療照護建議。最近《消費者報告》（Consumer Reports）將該診所提名為美國最安全的教學醫(yī)院。
步驟5：對一線員工投資：提撥預算。企業(yè)經常保留龐大預算供高級主管培訓之用，卻吝于花錢在一線員工身上。同樣的，有太多企業(yè)愿意雇用一線員工，但卻未仔細考慮這些員工是否具備適當的態(tài)度和價值觀來代表他們的品牌。在捷步鞋店，應聘時薪13美元客服中心工作的人，往往必須先接受15位主考官的面試，才有可能獲聘。如果應聘者真的獲得工作邀約，他們將必須接受為期數周的培訓，包括聆聽真正的客戶互動的錄音，然后才能夠正式全天工作。
提供絕佳的客戶體驗，是每一家公司都需要執(zhí)行的基礎工作，在這個領域表現(xiàn)卓越的組織，會將焦點集中在如何充分運用一線員工上。當麥當勞與美國銀行等企業(yè)重新考量員工該如何與客戶互動之際，外界會要求他們不要光是注意客服的言詞部分。如果他們有心要將員工轉變?yōu)樽罴奄Y產，就要投資在一線員工身上。