為了撰寫一本與員工激勵有關(guān)的管理學(xué)書籍，我們于近日訪談了一系列知名的體育界人士，希望從他們身上得到有別于傳統(tǒng)企業(yè)界的借鑒與經(jīng)驗(yàn)。以下，是對我們此次訪談實(shí)錄的總結(jié)：
英國曼聯(lián)足球隊(duì)（Manchester United）的傳奇教練亞歷克斯·弗格森爵士（Sir Alex Ferguson）在接受我們的訪問時，談到他指導(dǎo)及激勵球員的秘密：「很少有人會因?yàn)榕u而變得更好；相反地，大多數(shù)人對鼓勵的反應(yīng)比較好。所以，我會盡量嘗試給予鼓勵。對于球員（其實(shí)對任何人都是如此），最好的情況就是聽到別人說『做得好』這句稱贊。這是人類創(chuàng)造出來最好的文字。你根本不需要用到『最好』這種最高級形容詞?！?span id="more-28386">
不過，如果有人沒有達(dá)到預(yù)期，就應(yīng)該立即導(dǎo)正他們?！肝視谇蛸愐唤Y(jié)束就提出指正，不會等到下一周。我會立刻去做，然后這件事就告一段落。接下來，就專注在下一場賽事上?！?/p>
對于弗格森來說，關(guān)鍵之一就是仔細(xì)觀察他的球員?！改銖挠^察當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的事情，真的是非常有價值……若看到某位球員的習(xí)慣有改變，或是他踢球的熱情忽然下降，我就可以進(jìn)一步跟他詳談：是家庭出了問題？還是財(cái)務(wù)上有困難？身體疲累嗎？他的情緒狀態(tài)如何？有時候我甚至還能發(fā)現(xiàn)球員其實(shí)受傷了，而他自己還沒有發(fā)現(xiàn)。我認(rèn)為，許多人并沒有完全了解觀察的價值。我逐漸明了，觀察是我管理技巧中很重要的一個部份。看到事物的能力相當(dāng)關(guān)鍵，或者更明確地說，看到你原先并沒有預(yù)期看到的事物，這種能力非常重要?！?/p>
弗格森并不接受「指導(dǎo)球星需要特殊技巧」這樣的概念。畢竟，他們之所以成為球星，就是因?yàn)樗麄儽緛砭头浅Ｅ?。「有些人以?a target="_blank" >自我意識強(qiáng)大的超級球星會造成問題，但其實(shí)并非如此。他們需要贏球，因?yàn)楂@勝可以讓他們的自我感覺非常好，所以他們會想盡辦法獲勝。」
以讓表現(xiàn)不佳的球隊(duì)逆轉(zhuǎn)勝而知名的美式足球教練比爾·帕索斯（Bill Parcells），在2000年時寫下他的方法，他的做法比弗格森更直截了當(dāng)。
「你必須對所有人都很誠實(shí)，非常非常誠實(shí)，」他如此寫道?！改惚仨毟嬖V他們真正的表現(xiàn)，你必須面對面跟他們說，而且一再地告訴他們。有時候，事實(shí)會讓人痛苦，而有時候，說實(shí)話會導(dǎo)致令人不自在的對立情況。那就這樣吧。改變?nèi)藗兊奈ㄒ环椒?，就是用盡可能最清楚的說法，告訴他們哪里做錯了。如果他們不想要聽，那他們就不屬于這個球隊(duì)?！?/p>
還有，別害怕增加壓力?！溉绻胍尨蠹野l(fā)揮全力，你就必須施加壓力。所有人真正會回應(yīng)的，就只有壓力?！?/p>
他承認(rèn)，這么做可能會制造沖突。不過，對他來說這并不是問題?！肝乙呀?jīng)學(xué)會喜歡沖突，原因不是它讓我覺得擁有權(quán)力，而是沖突提供了一個機(jī)會，可以跟人們明白說清楚……我發(fā)現(xiàn)，到后來大家都喜歡直接的方式。」
「曾有許多選手在十年之后跑來找我，感謝我當(dāng)時給他們壓力。他們說對我印象最深刻的，就是這一句話：『我認(rèn)為，你比你自認(rèn)的還要更優(yōu)秀?！凰麄冋f，當(dāng)他們的孩子在學(xué)校表現(xiàn)不太好，或是有其他方面的問題時，他們也會跟自己的小孩說同樣的話。我父親以前也跟我說過相同的話，而這句話很有道理──人們能夠做的事情，比起他們自認(rèn)能做的還要更多。
此外，曾經(jīng)讓三支表現(xiàn)不佳球隊(duì)脫胎換骨的帕索斯并不相信，只是對球員怒吼就可以贏得勝利。相反地，他認(rèn)為應(yīng)該「設(shè)定一些小目標(biāo)，然后達(dá)成這些目標(biāo)?！?/p>
「設(shè)定好明確的小目標(biāo)，在球員達(dá)成這些目標(biāo)之后，他們心里就會開始想說，嗯，有可能會成功。他們打破了輸球的習(xí)慣，開始培養(yǎng)贏球的習(xí)慣。看到那樣的轉(zhuǎn)變發(fā)生，會讓人感到非常地欣慰?！?/p>
最后，我們也采訪了處事務(wù)實(shí)、講求效率的比爾·沃許（Bill Walsh），他曾擔(dān)任舊金山49人隊(duì)教練，帶領(lǐng)球隊(duì)在1980年代贏得三次美式足球超級杯冠軍。遠(yuǎn)在先進(jìn)復(fù)雜的球員分析工具和機(jī)率結(jié)果模型出現(xiàn)之前，當(dāng)許多總教頭還滿足于展現(xiàn)男子氣概以壓制其他教練的時候，沃許就以善用智力與謀略而知名。
他指出，「其實(shí)你是在同時努力把兩件事情都做好：第一是，讓組織里的每個人都了解自己工作的重要性，并且致力在這些工作的范圍內(nèi)行動、接受指令。第二則是，讓組織里的每一個人都覺得有創(chuàng)造力、能適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意改變想法，而不會感覺受到威脅。要同時做到這兩件事并不容易。但這也是管理上的終極目標(biāo)?！?/p>
他旗下兩位最著名的四分衛(wèi)，喬·蒙達(dá)拿（Joe Montana）以及史帝夫·楊（Steve Young）分別來自于上述的兩個極端。他就和卡洛伊和吉拉迪一樣，也依照球員的需要來調(diào)整管理風(fēng)格。
「剛開始的時候，我們必須鼓勵喬信任自己臨場的直覺反應(yīng)。當(dāng)他運(yùn)用了創(chuàng)造力，但結(jié)果不盡人意的時候，我們很小心不去批評他。相反地，我們培養(yǎng)他運(yùn)用自己的本能。我們必須允許他偶爾犯錯，并接受犯了錯的后果。至于四分衛(wèi)史帝夫·楊，情形則是幾乎完全相反。我們必須讓他加強(qiáng)紀(jì)律，在我們正在執(zhí)行的嚴(yán)格架構(gòu)里行動。史帝夫是個渾然天成的偉大運(yùn)動員，也是位優(yōu)秀的跑者。不過我們發(fā)現(xiàn)，必須減少他運(yùn)用本能的次數(shù)，增加他待在團(tuán)隊(duì)概念范圍內(nèi)的意愿。
跟帕索斯不一樣的是，沃許并不全然贊成直言不諱。「說你要誠實(shí)直率，聽起來很棒?？墒且哉\實(shí)開放為名、實(shí)際上卻不夠敏感、如同槌子一般的話語，通常對人們會造成最大的傷害。最后，這些傷害會在整個組織里造成廣泛而長遠(yuǎn)的影響。過了一段時日之后，人們會喪失他們成功所需的連結(jié)要素。而且長期來看，那份直言不諱會造成你跟其他共事同仁的隔閡?！?/p>
沃許同意弗格森所說的，你并不需要把精力集中在球星身上?！赋壡蛐峭ǔ６紩疹櫤米约海刮衷S說，「任何人都可以當(dāng)他們的教練?！?/p>
「贏球和輸球之間的差異，在于你手下表現(xiàn)最差那25%的球員，」沃許說明，「大多數(shù)的教練都可以讓表現(xiàn)較佳的那75%的球員發(fā)揮?？墒侵挥挟?dāng)你留意到細(xì)節(jié)，各項(xiàng)技能都精心策劃，一切作好準(zhǔn)備，那表現(xiàn)最差的25%球員才會綻放光芒。」
以上這些訪談的內(nèi)容都值得我們仔細(xì)揣摩與回味，不過下列幾項(xiàng)重要的心得，特別值得我們留意（事實(shí)上，它們也應(yīng)該體現(xiàn)在所有旨在幫助企業(yè)界人士改善員工激勵能力的管理學(xué)書籍中）：
1.務(wù)必做好準(zhǔn)備，同時也期望你的團(tuán)隊(duì)做好準(zhǔn)備。
2.依照你個別員工的需求，調(diào)整你的風(fēng)格。對某人有效的方法，對另一個人可能會造成傷害。觀察你員工的行動，根據(jù)你的觀察來找出對待每位員工最好的方法。
3.要多鼓勵，少批評；不過，當(dāng)你必須批評的時候，要在該受批評的事件發(fā)生后立即提出批評意見。坦白說明，但也要心懷同情，然后繼續(xù)進(jìn)行接下來該做的事。
4.要懷抱高度期望。相信你的團(tuán)隊(duì)。
5.別忽視或排斥表現(xiàn)不好的團(tuán)隊(duì)成員。你團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，最高只能達(dá)到你最弱成員的程度。所以你應(yīng)該幫助他們進(jìn)步。
6.達(dá)成具體的進(jìn)展。設(shè)定清楚的目標(biāo)和過程中的各個階段性目標(biāo)，達(dá)成的時候要予以慶祝。