最近，和朋友談起一家制造業(yè)的公司，該公司憑借核心業(yè)務(wù)的差異化戰(zhàn)略而大獲成功，但隨 著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開(kāi)始發(fā)明出成本更低廉的版本，該公司已經(jīng)不能再光靠這一項(xiàng)產(chǎn)品繼續(xù)下去。為此，CEO推動(dòng)了一項(xiàng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃方案，希望找出更能永續(xù)經(jīng)營(yíng)的商業(yè)模 式。該方案有許多重大的「必辦事項(xiàng)」：從現(xiàn)有產(chǎn)品取得更多直接收益，使支援架構(gòu)更為精簡(jiǎn)，將產(chǎn)品研發(fā)重點(diǎn)從內(nèi)部移向外部合伙，以及積極尋找并購(gòu)機(jī)會(huì)及關(guān)聯(lián) 性市場(chǎng)。另外也希望找出一套新的企業(yè)文化原則，并修訂績(jī)效管理方式，以符合各項(xiàng)新方案。
雖然這里面每一項(xiàng)都需要應(yīng)用到變革管理的原則，但各個(gè)主管都還需要習(xí)得更全面的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)能力，例如要更靈活及動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)各種資源、在各領(lǐng)域間要有更強(qiáng) 大的合作，以及要能在情況模糊不明時(shí)加強(qiáng)溝通。而且對(duì)許多員工來(lái)說(shuō)，變革都是日常工作之外的額外負(fù)擔(dān)，因此主管也必須能夠判斷事務(wù)的優(yōu)先順序、放下低價(jià)值 的活動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中，公司最高層的150位主管人員多半都是在未知的領(lǐng)域里摸索，雖然知道目標(biāo)是要讓公司看起來(lái)變得完全不同，但沒(méi)有人真正知道最后結(jié)果 的模樣。換句話(huà)說(shuō)，這不僅是「執(zhí)行」的過(guò)程，也是發(fā)現(xiàn)、實(shí)驗(yàn)的過(guò)程，不論執(zhí)行變革管理的技巧多高明，都無(wú)法保證轉(zhuǎn)型成功。
然而，變革與轉(zhuǎn)型，兩個(gè)看似相同也時(shí)常被管理者混淆的概念，其實(shí)并不等同。
每次變革管理失敗，或是又有各種研究指出變革管理未有進(jìn)展，很容易讓我們開(kāi)始檢討責(zé)怪自己。然而，我們其實(shí)已經(jīng)相當(dāng)了解如何執(zhí)行明確的「變革」，不那么了解的是如何執(zhí)行「轉(zhuǎn)型」。想要真正有所進(jìn)展，至少第一步就是該更清楚分辨兩者的差別。