只要提到「中層經理人」，就足以使人翻白眼。但這群大家眼中千篇一律的齒輪、呆伯特法則（Dilbertland）揶揄的對象，卻可能對創(chuàng)新和績效影響深遠。公司必須注意他們、獎勵他們的特殊才能，并且善加利用他們職位上的限制，將檸檬變成檸檬汁。
數(shù)十年來，研究者和商業(yè)人士理所當然的認為，在厚重的大型組織中，最重要的是流程。是否可取得對的資源？激勵措施是否有效？如果組織尚欠缺創(chuàng)新，就要由結構方面來解決。
我研究電玩公司卻有不一樣的結果，在這些公司中，員工個人才重要。為什么有些公司表現(xiàn)比別家好，關鍵在于，它們在所有人員中，選了誰擔任重要計劃的中層經理人。
在電玩公司里，中層經理人的頭銜是「制作人」（producer），因為聽起來比項目經理（project manager）來得酷。制作人負責督導設計者，而設計者是公司創(chuàng)意的來源。調整許多因素之后（例如：電玩類型、項目規(guī)模），我發(fā)現(xiàn)制作人影響22.3%的公司營收差異，而設計者的影響低很多，只有7.4%。相較之下，公司所有其他部分，從高層管理者、戰(zhàn)略到營銷，全部加起來只影響公司營收差異21.3%。其他的因素屬于公司外部，例如：科技和市場的變化，以及任何創(chuàng)意產品都會有的自然差異。此外，個人的才能是可以帶走的，一旦離開一家公司到另外一家，才能便跟著走。
除了公司業(yè)績，制作人還影響公司其他層面。我以電玩玩家的評論為指標，研究哪些人影響產品的質量，影響程度如何，結果和上一段相似。
為何項目經理影響力如此大？答案和他們所處的位置有關。中層經理人的位置，充滿困難又常常具有關鍵性。高層管理者不給他們需要的資源，而底下的員工不滿他們必須下的指令。面對上下交迫，他們必須尋求出路。有些中層經理人不善此道，因而減損價值；但有些則游刃有余。最厲害的中層經理人能夠把資源的限制轉化為創(chuàng)意的方案，幾乎比如奇跡。
舉例來說，設想有一位中層經理人（或許就是你），因為預算問題，幾個團隊成員離職之后，就從未補足空缺。他的應對做法，是運用創(chuàng)意重新分配工作，使每件事都運作得比以前更好，好到每個人都懷疑是否真的需要增聘新人手。
中層經理人這個位置很重要的另一個原因，是他們扮演創(chuàng)意的催生者、養(yǎng)育者和選擇者。他們燃起設計者對項目的熱情、遵循預定時程和預算、解決人際問題，以及在不同的創(chuàng)意想法中做抉擇。當創(chuàng)意想法不切實際或過于困難，他們會提出意見。優(yōu)秀的中層經理人還會營造「集體創(chuàng)意」，建立正面的團隊氛圍，以確保集團創(chuàng)新工作的效果，大于個別工作的加總。
研究公司的人都會注意到，優(yōu)秀的項目經理聲名遠播。他們的能力受人敬重，雖然有時稱贊得不甚甘愿，但大家都能感受他們的重要性。
然而，這并未阻止公司忽略中層經理人。中層經理人的位置通常被視為邁向「真正」管理階層的過渡站。公司極少盡力留住最有效率的中層經理人；而許多項目經理也接受這個想法，認為自己應努力盡早擺脫「中層」的標簽，更上一層樓。
但是其實，優(yōu)秀的中層經理人是寶貴的資源。如果拔除掉一個真正有效率的中層經理人，別人也做得一樣好幾乎是不可能的。此外，有些經理人喜歡擔任中層職務，因為他們知道這里能讓自己發(fā)揮成效。公司若能支持這些經理人，鼓勵他們留在中層的位置，公司將因此受益。前提是他們選擇這個專業(yè)（是的，中層經理人是一項專業(yè)）。
鼓勵中層經理人留下來的方法之一，是職務的描述應避免聽起來像繼續(xù)前進的踏腳石。另一個方法是創(chuàng)造出一條職涯道路，讓項目經理無須晉升至其他職位，而可以主任項目經理（chief project manager）為目標。讓他們帶領團隊，以有趣又有挑戰(zhàn)性的方式布署特殊的人才。是否有人的專長是扭轉局面？有人擅長于讓創(chuàng)意才子們不再互斗？還有人能夠讓看起來已經沒有希望的項目起死回生？這些才能都應該善加運用。
最重要的是，不要把中層經理人視為可以替換的零件。他們是獨特的個人，有著重要的才能。
公司領導人花很多時間擔憂決策所帶來的影響，但是往往忽略了人的影響力。公司里那些做出千百個小決定或關鍵性決定的人，才真正影響成功或者失敗。