有一回，美國(guó)輝瑞藥廠(chǎng)（Pfizer）的前任「多元長(zhǎng)」（chief diversity officer）艾德?蓋斯登（Ed Gadsden）詢(xún)問(wèn)他的支持者（sponsor）、擔(dān)任法律學(xué)者暨聯(lián)邦法官的里昂?希津柏翰（Leon Higginbotham），除了他們兩個(gè)人都是非裔美國(guó)人的理由之外，為什么他會(huì)特別留意到自己。希津柏翰回答說(shuō)：「艾德，你跟我完全不一樣。你周?chē)呐笥?、你看到的東西、你聽(tīng)到的事物，都跟我不一樣。如果不是你，我根本不可能會(huì)接觸到這種觀點(diǎn)。」到了現(xiàn)在，蓋斯登也成了支持者，他也開(kāi)始欣賞他提攜的后進(jìn)所提供的觀點(diǎn)?！高@些不同的觀點(diǎn)，讓我絕對(duì)不會(huì)在碰到狀況時(shí)感到措手不及，」蓋斯登說(shuō)。
領(lǐng)導(dǎo)人最明智的做法之一，就是打造一群值得提攜的優(yōu)秀后進(jìn)。優(yōu)秀的后進(jìn)能夠發(fā)揮很多功能，而不僅只是保護(hù)你而已。他們也能夠擴(kuò)大你的能力和影響力。想象一下，如果身為領(lǐng)導(dǎo)人的你，不論是當(dāng)危機(jī)來(lái)臨、工作截止日期逼近，或是大好機(jī)會(huì)突然來(lái)敲門(mén)的時(shí)候，你都可以指派任務(wù)給自己擁有的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，那樣做事更加有成效，而且又能幫自己減少多許多工作量。由值得提攜的優(yōu)秀后進(jìn)所組成的網(wǎng)絡(luò)，能夠讓不可能變成可能。
而且，他們也能夠協(xié)助促進(jìn)你的職涯發(fā)展。
在稍早的研究當(dāng)中，人才創(chuàng)新中心（Center for Talent Innovation）探討了找對(duì)人來(lái)?yè)?dān)任你的支持者的重要性。我在管理類(lèi)書(shū)籍《忘了導(dǎo)師吧，找個(gè)支持者》（Forget a Mentor, Find a Sponsor）里說(shuō)明，「支持者效應(yīng)」能夠增進(jìn)被提攜后進(jìn)的薪資、升遷、職涯滿(mǎn)意度以及留任，而這種助力是可以量化的?！负筮M(jìn)效應(yīng)」則讓領(lǐng)導(dǎo)人充分運(yùn)用了「職涯的牽引力」（career traction）。擁有一群積極后進(jìn)的白種領(lǐng)導(dǎo)人，跟還未開(kāi)始協(xié)助后進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)人比較起來(lái)，前者對(duì)自己晉升速率的滿(mǎn)意度高出13% 。至于已經(jīng)在培育年輕人才的有色人種領(lǐng)導(dǎo)人，相較于尚未建立起同樣支持基礎(chǔ)的同儕來(lái)說(shuō)，對(duì)于個(gè)人職涯進(jìn)展的滿(mǎn)意度則高出30%。
只要想一想組織是如何評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)潛力，你就會(huì)明白，為何培育出一群值得提攜的優(yōu)秀后進(jìn)，會(huì)為你建立「擁有領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)」的名聲：協(xié)助資淺員工變成企業(yè)的主要產(chǎn)出者（producer），正是領(lǐng)導(dǎo)人的工作。因此，如果你成功地培育了好幾個(gè)人可以任你的職位，你的上司要晉升你就容易多了，因?yàn)槟悴粫?huì)留下空缺讓他們?nèi)フ胰藖?lái)填補(bǔ)。
當(dāng)然，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)吸引許多背景各異的合格候選人。你應(yīng)該要如何決定，把你的時(shí)間投資在哪些人身上，傳授你的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)給他們？
尋找忠誠(chéng)、具有高潛力的人。工作績(jī)效是關(guān)鍵的首要成果。一個(gè)人之所以會(huì)被認(rèn)為具有「高潛力」，通常都是因?yàn)樗軌虺掷m(xù)交出優(yōu)異的工作成果，不論面對(duì)的是什么挑戰(zhàn)或是情況。根據(jù)我們的研究，三分之一的美國(guó)經(jīng)理人，以及將近一半的英國(guó)經(jīng)理人都說(shuō)，他們想要支持一位「產(chǎn)出者」，一個(gè)能夠在最后期限之前交出成果、任何時(shí)候都能提供支持、干勁十足的人。
更重要的是忠誠(chéng)度，37%的男性經(jīng)理人以及36%的女性經(jīng)理人都表示，這是值得提攜的優(yōu)秀后進(jìn)身上的關(guān)鍵特質(zhì)。忠誠(chéng)的后進(jìn)能夠掌握各種消息，會(huì)時(shí)時(shí)刻刻保持警覺(jué)，讓其支持者知道。隨著領(lǐng)導(dǎo)人逐漸晉升，他們會(huì)離組織的第一線(xiàn)越來(lái)越遠(yuǎn)，不清楚發(fā)生了哪些事，需要忠誠(chéng)的副手來(lái)拉近這個(gè)距離，及時(shí)針對(duì)現(xiàn)況提供清晰、公正的報(bào)告。
避免「迷你我癥候群」（the mini-me syndrome）。大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多半都是白種人和男性，原因在于擁有權(quán)力的人傾向于支持讓他們想起自己的人，或者是跟他們擁有許多共通點(diǎn)的人。畢竟支持取決于信任，而人性就是傾向信任跟我們擁有相同族裔背景、宗教、文化背景、教育經(jīng)驗(yàn)、興趣的人。我們的研究證實(shí)了這一點(diǎn)：當(dāng)我們?cè)儐?wèn)支持者是如何選擇他們要提攜的后進(jìn)時(shí)，大多數(shù)的人（58%的女性，54%的男性）承認(rèn)自己選擇時(shí)是憑感覺(jué)舒不舒服。
不過(guò)，如果你目前正在領(lǐng)導(dǎo)一家公司迎向全球競(jìng)爭(zhēng)的驚濤駭浪，你就絕對(duì)不能只是單單憑著喜好來(lái)挑選你的重要副手。企業(yè)需要多元組合的員工，以了解全新市場(chǎng)和新興市場(chǎng)的需求，并開(kāi)發(fā)出能在迅速轉(zhuǎn)變的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)新產(chǎn)品，同樣地，支持者也需要能反映各種市場(chǎng)的后進(jìn)。你的團(tuán)隊(duì)組成如果越多元，你就越可能擁有所需要的工具，好解決超出你經(jīng)驗(yàn)之外的各種挑戰(zhàn)，也越不可能會(huì)落入「團(tuán)體迷思」（groupthink）的危險(xiǎn)之中。
填補(bǔ)你本身的落差。「我獲得過(guò)的最佳建議，就是有勇氣雇用比我優(yōu)秀的人，」貝萊德集團(tuán)（BlackRock）歐洲、中東及非洲市場(chǎng)主席詹姆斯?查靈頓（James Charrington）說(shuō)。他同時(shí)也提出忠告，「認(rèn)識(shí)你自己的弱點(diǎn)，然后雇用能夠與你互補(bǔ)，補(bǔ)強(qiáng)你的弱點(diǎn)的人。」
有些值得提攜的優(yōu)秀后進(jìn)能夠增強(qiáng)你的個(gè)人品牌，做法是通過(guò)他們的技術(shù)專(zhuān)才，或是社交媒體的技巧，在當(dāng)前越來(lái)越連結(jié)在一起的世界里，這些都是極有價(jià)值的技能。其他的后進(jìn)則可能貢獻(xiàn)他們的流利外語(yǔ)能力，或?qū)ζ渌幕牧私狻＿€有些優(yōu)秀后進(jìn)則可能擅長(zhǎng)從頭開(kāi)始打造團(tuán)隊(duì)、指導(dǎo)新進(jìn)人才，以協(xié)助你推動(dòng)組織的目標(biāo)。請(qǐng)牢記這一點(diǎn)：只要有相同的價(jià)值觀，就能克服所有背景差異的問(wèn)題。
只提攜精選的少數(shù)幾位人選。擔(dān)任支持者必須付出許多精力。雖然不像擔(dān)任導(dǎo)師要花那么多時(shí)間見(jiàn)面，但支持者需要在幕后花力氣做更多事情，才能提供給后進(jìn)一致的支持、更多的機(jī)會(huì)，以及一些掩護(hù)和支持，好讓他們能安心冒險(xiǎn)。當(dāng)然，從那些后進(jìn)的回報(bào)來(lái)看，這樣的投資是很值得的。不過(guò)，這還是一項(xiàng)需要投注許多心力的活動(dòng)。大多數(shù)的高階領(lǐng)導(dǎo)人最多只能有效地支持三到四位后進(jìn)。
過(guò)度支持提攜后進(jìn)，會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。如果你過(guò)度投入，而對(duì)方并不了解這種關(guān)系是雙方都應(yīng)對(duì)等付出、彼此互惠的，那么你的領(lǐng)導(dǎo)成效就會(huì)受影響。除此之外，當(dāng)后進(jìn)的升遷超出你的視線(xiàn)范圍，你就可能無(wú)法掌握對(duì)方未來(lái)的發(fā)展。
挑選你可以信任的優(yōu)秀后進(jìn)。如果支持者并不真正認(rèn)識(shí)所支持的后進(jìn)，支持者在組織內(nèi)的信賴(lài)度可能會(huì)受到打擊。如果你提攜的后進(jìn)表現(xiàn)并不好，他會(huì)帶給你不好的影響?！杆麕е愕膫€(gè)人品牌，四處走動(dòng)?！挂晃桓唠A主管這么說(shuō)，「如果你無(wú)法持續(xù)參與他的職涯發(fā)展，那么一開(kāi)始就不要參與。你的聲譽(yù)會(huì)受損。」
而且不只是危及你目前的名聲，更會(huì)影響到你長(zhǎng)期的成績(jī)?！傅搅四硞€(gè)時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的權(quán)力跟登上高峰并沒(méi)有關(guān)系──你已經(jīng)抵達(dá)了山頂，」英特爾（Intel）的多元長(zhǎng)羅莎琳?哈德內(nèi)（Rosalind Hudnell）觀察說(shuō)，「運(yùn)用你的權(quán)力，就是要培養(yǎng)其他人，協(xié)助他們發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)潛力。這些后進(jìn)就是你的留下來(lái)的成績(jī)，他們顯示你的影響能夠真正推動(dòng)改變。」
在當(dāng)前迅速變遷的商業(yè)環(huán)境里，沒(méi)有任何人能夠擁有各種不同領(lǐng)域和功能里面既廣且深的知識(shí)。不過(guò)，如果你擁有好幾位值得提攜的優(yōu)秀后進(jìn)，就能夠組成一群專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要的時(shí)候迅速就位，擦亮你的個(gè)人品牌，奠定你功績(jī)的基礎(chǔ)。