你今天早上去上班時感覺如何？
我敢說，許多因素會影響你是否想要立即開始認真工作，但其中最顯著的因素之一，幾乎可以肯定是你的上司。
這點似乎很明顯：建立團隊力求成功的直接主管，觀察成員行動、要求意見響應、找出員工擔憂之事的根源，然后以有用的改進方法堅持到底，這樣的主管有比較快樂、比較敬業(yè)的員工。
那么，為什么標榜員工敬業(yè)價值的高階領導人往往把那些事情委托給人力資源部門？人資人員擔負重要的功能，但即使是最優(yōu)秀的人資人員，也無從采取所需的行動去影響員工個人或團隊的態(tài)度。
而員工是否投入工作仍然是世界各地企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。不久前，貝恩公司（Bain & Company）與網(wǎng)絡調查公司（Netsurvey）合作，分析了全球六十國四十家公司的二十萬名員工的響應，發(fā)現(xiàn)了幾個令人不安的趨勢：
對工作投入程度的得分隨著員工任期的增長而下降，這意味著對公司有最深知識的員工，通常是投入度最低的。
員工在組織結構圖的地位越下面，投入度得分也越低，所以高度投入的高級管理者很可能低估了第一線員工的不滿。
投入水平最低的是銷售和服務部門的員工，他們和客戶的互動最多。
然而，一些公司設法對抗這些趨勢。例如，主機托管公司瑞克空間（Rackspace）有個口號是「狂熱」支持客戶。精力充沛、積極奮發(fā)的「瑞克人」（Rackers）自動自發(fā)努力為客戶創(chuàng)造卓越的經驗。反過來，客戶以強烈的忠誠度獎勵瑞克空間，自2008年以來，每年貢獻給公司25％的復合營收成長和48％的獲利成長。
瑞克空間等最成功的企業(yè)花費巨資建立員工投入的文化。但是，他們有什么秘訣？
由部門主管，不是人力資源主管，帶頭沖鋒。如果員工不喜歡或不信任他們的上司，是很難真正投入的。網(wǎng)絡調查公司的數(shù)據(jù)顯示，會推薦公司的員工中，有87％也會給其頂頭上司高評價。
正因為如此，部門主管把團隊的投入視為高度優(yōu)先是至關重要的事。也因為如此，他們的上司（高階領導人）不能只是指示采取機械式的解決方案。相反地，高階領導人應賦予部門主管職責和職權，以獲得其熱忱、精力和創(chuàng)造力，那些是員工高度投入的標志。
主管學會如何和團隊進行坦誠的對話。并非每個主管天生都很善于和員工溝通，因此最成功的企業(yè)會就如何鼓勵團隊成員進行建設性討論，提供培訓和指導。培訓師指導他們如何處理敏感話題，例如要求加薪或擔心外包問題。培訓還強調此事的重要性：迅速采取正確行動，然后告訴員工，他們的努力如何能有助于改善。
他們還做定期的「脈搏檢查」（pulse checks）。簡短、頻繁、匿名的網(wǎng)絡調查（而非冗長的年度調查），可讓主管較了解團隊動態(tài)，以及團隊成員對改善客戶經驗的看法如何。不過，最重要的并不是指標，而是從而導致的對話。在AT&T，高級管理者不會把調查的得分分發(fā)給部門主管或其上司，而只展示趨勢走向和一字不差的員工響應意見。這表示討論并解決問題的根本原因（及看到穩(wěn)定進展），比任何絕對的得分來得重要。
團隊以客戶為中心。電話客服中心代表、銷售專家、現(xiàn)場技術人員等第一線人員，都很清楚公司在哪些方面讓客戶生氣或高興。員工一貫高度投入的公司可獲得那些知識，做法是詢問員工：公司如何能贏得更多客戶的生意，并建立會推薦公司的客戶隊伍。他們不只是詢問，也很認真聽取答案、采取行動，并讓員工知道這件事。
例如，AT&T已建立數(shù)字化基礎設施，讓所有員工的建議記錄在網(wǎng)絡上。一個專門小組會定期閱讀那些建議并分類，然后把每個好建議發(fā)送給相關的領導者或專家，他們有責任要加以考慮并響應。員工可以看到每個建議的進展情況，并下評語。其他公司已開發(fā)的系統(tǒng)，使員工投票「贊成」或「否決」別人提出的點子，最佳的一些點子會得到領導團隊的注意。
今日多數(shù)企業(yè)花費大量時間和氣力，去評量并處理和員工投入度相關的問題，但結果往往無甚可觀。要從這些資源獲得較高的回報，現(xiàn)在是高級管理者把目前的做法顛倒的時候了。開啟員工及其上司之間的對話。讓團隊負責，由中央提供支持。要協(xié)助你的員工變得興奮熱情，能以熱忱、精力和創(chuàng)造力去做好工作，所需的就是這樣了。