在組織里有兩種基本的能量。第一種是由重大機會所驅(qū)動，它可以在正確的方向上建立動力，且能持續(xù)一段時間。另一類的能量，則是由恐懼或焦慮所誘發(fā)，它雖然能克服自滿，但卻無法創(chuàng)造出或維持住任何動力。相反的，它明顯的負面后果會讓人恐慌，讓人倍感壓力，最后把組織里一點一滴、領(lǐng)導(dǎo)人想要創(chuàng)造的精力都耗盡。
我們都見識過這兩種能量：由機會所引發(fā)的急迫感（opportunity-driven urgency），以及由焦慮所引發(fā)的活動力（anxiety-driven activity）。我過去所有的研究成果與經(jīng)驗，都一致地說明一個事實：要想讓真正重要的改革奏效、執(zhí)行任何嶄新、截然不同的戰(zhàn)略，你需要營造出一種真正的急迫感，讓越多人感受到越好。我發(fā)現(xiàn)，若是組織中只有低于50%的管理階層與員工感受到這急迫感，你的組織很有可能走向失敗。
我還發(fā)現(xiàn)，人們常把因焦慮所引發(fā)的活動力，和真正有意義的急迫感弄混。其實這兩者有很大的差異。
當一個人感受到真正的急迫感時，他的精力是由某個顯著的機會所激起，他可以說每天都被那個想法和感受所感召。這類人每天除了忙自己的例行工作，還會四處看看可以多做些什么，好讓自己能離機會更進一步。在這個瞬息萬變的世界，這種動力是無價之寶。
相反的，如果一個人是被由焦慮所引發(fā)的假急迫感推著跑，他可能看似十足的行動派——拼命開會、寫報告及制作PowerPoints投影片、熬夜到很晚。但這只是一種活動力，并非生產(chǎn)力，且往往是自保型的行動，對整體組織貢獻很有限。基本上，這類急迫感僅讓人活力充沛地在原地打轉(zhuǎn)。
除此之外，由于覺察力和信息會在一層層的管理架構(gòu)中被過濾掉，這讓人更難以分辨哪股急迫感為真、哪股急迫感為假。這兩種急迫感都會讓人以為組織未陷入自滿當中。兩者都展現(xiàn)了行動、活動和進取心。一個有能力且善意的管理者可能看到了一個大好機會，并準備采取行動，并以為其他人同樣看出機會，會一同跟進。雖說管理者相信一切沒問題，深信底下的人所感受到的是動力，并非焦慮或恐慌感；然而，由于管理者所處的是一個階級分明、封閉的結(jié)構(gòu)，因此可能完全弄錯了。而當事實昭然若揭時，傷害卻已經(jīng)造成。
那我們該怎么做呢？我和在科特國際公司（Kotter International）的同事一次又一次地發(fā)現(xiàn)，由一個大機會所生的急迫感，能夠誘發(fā)有力、持續(xù)的行動。當然，這個機會必須要既真確且清楚才行。且領(lǐng)導(dǎo)人在向下屬描述、傳達這個機會的信息時候，必須要讓人覺得這機會和自己有關(guān)，且不僅要讓他們理解這機會，還要能激發(fā)出他們的情緒感受。切記：要贏得人們的心。少了這種正面的能量做為核心，你對重大改變所付出的努力就不會成功。
以下我提供幾點相關(guān)的建議：
別假設(shè)你的屬下、你的同事們能看見你洞察到的，即便一個問題或機會有多么明顯、多緊要、多無可忽視，其他人不見得都同你抱同樣想法?？茖咏M織如銅墻鐵壁，局限了人們的世界觀，人們在其中所處的位置，就決定了他們視野的高度。幾封電子郵件、幾場會議，并無法改變這個事實。
切記，制造出所謂「燃眉之急」（burning platforms）的危機感，所釀出的問題，會比解決的問題來得多。想象一個擁擠的電影院。在你高喊「失火了！」之前，先想想因為所有人都爭先恐后想要逃出去，而可能有人不幸被踩死的悲??；或者，即使他們活著逃出去了，卻因為過度驚慌、四處逃竄，最后垮掉累倒在路上的意外。沒有任何組織會想要這類的負面精力。
承接上述觀點，要記得心理學(xué)家們已證實的一件事：想維持高昂斗志，正面感受遠比負面感受來得有用?？謶趾徒箲]會制造腎上腺素，讓人短暫沖刺一段時間，卻很快就把體力消耗殆盡。
有些人可能認為，自己的公司沒機會創(chuàng)造出真正的急迫感，我要說，我還沒碰過完全找不出來的情況。隨便把一群聰明的管理者或管理者集合到一個房間，讓他們來場方向正確的討論，結(jié)果必定會產(chǎn)出一個既明確又讓人熱血沸騰的機會。這種例子我看過很多，且我很清楚當你號召一群興奮的員工，讓他們找尋創(chuàng)新的方式，運用這個機會點燃同事們的熱血、把改變付之實現(xiàn)時，會激蕩出什么樣的火花。