我們有些客戶是家族企業(yè)的創(chuàng)辦人，他們有時(shí)會(huì)向我們抱怨下一代沒(méi)有經(jīng)營(yíng)企業(yè)的那種專注力，總是忙著處理家族事務(wù)，沒(méi)有參與日常決策的基本工作，不夠注意細(xì)節(jié)，也不夠節(jié)儉、不夠有求知欲。總之，就是少了該有的特質(zhì)。
這些抱怨背后其實(shí)有項(xiàng)假設(shè)：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人只有一種，我們稱這種領(lǐng)導(dǎo)人為「征服者」（conqueror）。征服型的創(chuàng)業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)扮演重要的領(lǐng)導(dǎo)角色，帶領(lǐng)開(kāi)創(chuàng)了偉大的企業(yè)。要不是有征服者執(zhí)著地致力于讓企業(yè)成長(zhǎng)，這些企業(yè)就不可能成功。
征服者充滿創(chuàng)業(yè)精神，而且一心一意猛攻市場(chǎng)占有率。他們常常是忽略其他生活層面的工作狂，只要曾在由創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里工作的人，大概都對(duì)這樣的征服型執(zhí)行長(zhǎng)并不陌生。
然而，征服者絕對(duì)不是唯一一種行得通的領(lǐng)導(dǎo)人類型，隨著家族企業(yè)逐步發(fā)展，也不會(huì)是公司唯一需要的類型。能夠管理整個(gè)組織的「治理者」（ruler）也一樣重要。如果說(shuō)是征服者建立了帝國(guó)，治理者就是后續(xù)統(tǒng)治管理的人。然而，征服者和治理者之間難免存在著緊張關(guān)系。這兩種領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司常常有不同想法，這會(huì)對(duì)公司造成傷害。而其實(shí)這兩種領(lǐng)導(dǎo)人所代表的技能，都是公司需要的。
當(dāng)然，這種情形并不限于家族企業(yè)。大多數(shù)公司到了某一個(gè)階段，關(guān)注焦點(diǎn)總會(huì)從全心成長(zhǎng)，轉(zhuǎn)移為注重管理，而創(chuàng)業(yè)者也該交棒給管理者。然而在家族企業(yè)中，這樣的二元對(duì)立則更為激烈。原因就在于這里的征服者往往是父母或家族里的長(zhǎng)輩，對(duì)于后續(xù)的治理者有很大的影響力。此外，家族企業(yè)有股權(quán)的親戚往往不只一人，因此，治理家族企業(yè)的復(fù)雜度高得多。
讓我們?cè)偕钊胍稽c(diǎn)，看看征服者/治理者的關(guān)系在家族企業(yè)里如何互動(dòng)。
我們以一位客戶為例。那位大家長(zhǎng)是典型的征服者，從父親那里繼承了只有單一業(yè)務(wù)的公司控股權(quán)，把它發(fā)展成一間龐大、復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)的大企業(yè)。在家族股東的會(huì)議上，他能夠立刻深入討論公司產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，包括來(lái)源為何、制作方式又為何，也總是不停思考著下一個(gè)投資機(jī)會(huì)在哪里。雖然他的專業(yè)深度非同凡響，但一直無(wú)法放下各種經(jīng)營(yíng)上的小細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)顯然是他深愛(ài)的部分。
與此同時(shí)，他的兒子則是一位典型的治理者，總是忙碌地安排家族股東開(kāi)會(huì)，希望讓整個(gè)家族（父母、叔伯姑姨、兄弟姐妹、堂表親戚）能夠在可能導(dǎo)致大家不和的議題上達(dá)成共識(shí)。像是關(guān)于股權(quán)分配，這個(gè)家族其實(shí)并沒(méi)有明確的法律文件來(lái)規(guī)定，但這位兒子一直默默努力，已經(jīng)安排出簽署的過(guò)程，他致力打造企業(yè)治理架構(gòu)，以管理他父親所創(chuàng)立的一切。他也努力想培養(yǎng)新一代的領(lǐng)導(dǎo)人，有的來(lái)自家族內(nèi)，也有的來(lái)自家族以外。而這些都是完全出于他自己的想法。
在我們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，所有大型家族企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會(huì)需要治理者。過(guò)去有些例子，企業(yè)可能連續(xù)幾代都是由征服者來(lái)經(jīng)營(yíng)，但隨著企業(yè)和家族越來(lái)越大、越來(lái)越復(fù)雜，光用鐵腕統(tǒng)治的難度就會(huì)越來(lái)越高。而且，隨著復(fù)雜度越來(lái)越高，各個(gè)家族股東也有不同的需求。光是讓企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)好已經(jīng)不夠，還得管理愈來(lái)愈多的家族股東、家族成員、員工，而這些人各有利益考量。
治理者必須能夠從更廣的情感和發(fā)展觀點(diǎn)出發(fā)，策略性思考關(guān)于企業(yè)和家族股東的利益。因此我們才會(huì)說(shuō)，治理者必須是360度的領(lǐng)導(dǎo)人，需要面面具到，一方面讓企業(yè)的成功得以延續(xù)，一方面也讓各個(gè)旁支都能夠投入、合作。征服者要做的可能只是找出5位子女接班人選；但治理者要做的，一般就是得協(xié)調(diào)許多旁支里的幾十位親戚（而且其中有很多人其實(shí)也是股東）。
此外，治理者也必須建立良好的治理架構(gòu)、建立董事會(huì)，他們必須是組織戰(zhàn)略的能手才行。他們也得思考每天做的決策會(huì)有什么更廣的影響。舉例來(lái)說(shuō)，治理者除了得評(píng)估投資項(xiàng)目，還得想想公司的股息政策會(huì)對(duì)家族有什么沖擊：「如果我們不發(fā)股利股息，而是將這筆資金拿來(lái)推動(dòng)公司成長(zhǎng)，該怎么安撫家族成員？」如果是征服者、特別是家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，并不用擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題。他們大可直接說(shuō)：「這是我的錢，我愛(ài)怎么花就怎么花?！谷欢?，治理者并不是企業(yè)完全的擁有者，而只是整個(gè)家族股東的一員。
雖然公司顯然需要有治理者，但治理者的貢獻(xiàn)往往遭到忽略、或是低估。讓我們用上面提過(guò)的那位父親為例。他會(huì)希望看到兒子親自到店里走動(dòng)、多注意各種數(shù)字（雖然有許多高階主管可以做這些事）。很多家族股東們想要的（或以為自己想要的），都是那種征服一切、充滿領(lǐng)袖魅力的CEO，于是他們逼著治理者采用征服者的風(fēng)格。但這常常是因?yàn)槟俏徽鞣呤撬麄兾ㄒ慌鲞^(guò)的領(lǐng)導(dǎo)人。其實(shí)這種征服者的模式無(wú)法永遠(yuǎn)持續(xù)、復(fù)制，甚至也不是應(yīng)該采行的方法。如果以為企業(yè)需求已改變，就需要征服者式的管理，這其實(shí)是種錯(cuò)誤的想法。
很遺憾的是，許多出身創(chuàng)辦家族的高階主管認(rèn)同這種征服者癥候群，低估了自己身為治理者的價(jià)值，常常覺(jué)得自己只是在無(wú)微不至地照顧家族。他們想要經(jīng)營(yíng)公司的日常運(yùn)作，而未能真正認(rèn)知到，鼓舞人心、統(tǒng)治公司的治理者在家族企業(yè)里是個(gè)實(shí)實(shí)在在的重要角色。相反地，他們一心想著處理營(yíng)運(yùn)面的事務(wù)，但有時(shí)表現(xiàn)極差。
發(fā)生這種事情，不論對(duì)公司或是對(duì)家族股東都是悲劇一場(chǎng)。這兩種領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)家族企業(yè)都非常重要，聰明的家族股東們可以（也的確有）延攬非家族成員的營(yíng)運(yùn)型征服者。然而治理者還是得由家族成員來(lái)?yè)?dān)任。畢竟，家族不會(huì)接受由外人來(lái)?yè)?dān)任協(xié)調(diào)、號(hào)令家族不同世代的角色，否則整個(gè)公司（和家族）就會(huì)分崩離析。
理想上，這兩種領(lǐng)導(dǎo)人分別為家族企業(yè)帶來(lái)好處，也能有陰陽(yáng)互補(bǔ)的效果。而這也是我們例子里那對(duì)父子的理想狀況。雖然他們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)這件事的看法南轅北轍，但兒子知道：如果沒(méi)有父親，現(xiàn)在他不可能有公司能夠治理；父親也知道：如果沒(méi)有兒子，可能沒(méi)有公司能留給下一代了。在家族企業(yè)中，這正是征服者和治理者最佳合作的狀態(tài)。